Шпоры к ГОСу по менеджменту организации - файл n1.doc

приобрести
Шпоры к ГОСу по менеджменту организации
скачать (541.6 kb.)
Доступные файлы (2):
n1.doc1592kb.18.02.2009 06:56скачать
n2.doc49kb.09.01.2009 20:01скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Вопрос №6

Аттестация персонала. Законодательная основа. Цели, задачи, методы.
Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Ее проведение оформляется приказом по предприятию, что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестация является некоторым законченным, оформленным документально результатом оценки работника.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

Вместе с тем предприятия вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определенные формальные требования к процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Ответственность за своевременность проведения возлагается на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей подразделений предприятия и профсоюзной организации.

Функции аттестации: контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия успешного прохождения аттестации.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

1) подготовительный;

2) подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

3) проведение самой аттестации;

4) использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придается юридическая сила: издается приказ по предприятию (организации) об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Формируется аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5-6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характе­ристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестация может проходить в форме тестирования, экзамена, собеседования, защиты творческой работы.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, определяются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Вопрос №1

Основные принципы и критерии оценки инновационного проекта
Инновационный проект – намечаемый комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных товаров.

Под оценкой реализуемости инновационного проекта понимается установление расчетно-аналитическим или экспертным методом степени соответствия потребностей проектных работ во всех видах ресурсов (интеллектуальных, производственных, трудовых, финансовых, материальных, временных и др.) с возможностями удовлетворения этих потребностей в ходе выполнения проекта.

В качестве основных методов оценки реализуемости проекта приняты:

а) балансовый метод, когда осуществляется взаимное сопоставление располагаемых ресурсов и потребностей в них для реализации проектных работ и мероприятий,

б) метод последовательного приближения к искомому балансу, когда путем уточнения исходных данных проводится улучшение реализуемости проекта.

Общий порядок проведения оценки проекта должен предусматривать:

Показатели, используемые для оценки реализуемости проекта, должны отражать:

Оценка реализуемости инновационного проекта является обязательным этапом процесса его формирования. Она осуществляется и по мере выполнения проекта, если в структуре или составе работ или мероприятий, а также в составе участников или структуре их основных фондов происходят серьезные для целей проекта изменения.

Таким образом, процедуру оценки реализуемости проекта в целом и отдельных его составных элементов необходимо производить практически на всех этапах формирования и выполнения проекта. Инструментарий оценки реализуемости таких проектов должен позволять уже на этапе формирования проекта учитывать степень риска и неопределенности результатов.

Критерии реализуемости проекта:

1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации: соответствие проекта принятой стратегии организации и долгосрочному плану, отношению фирмы к нововведениям, к риску

2. Оценка рыночных перспектив проекта:

- соответствие проекта потребностям рынка

- оценка доли рынка

- вероятность коммерческого успеха, объем

- позиция в конкурентной борьбе

- соответствие существующим каналам распределения

3. Научно-технические критерии осуществления проекта

- вероятность технического успеха

- стоимость разработки

- наличие научно-технических ресурсов

- воздействие на другие проекты

4. Финансовые критерии

- стоимость НИОКР

- вложения в производство, в маркетинг

5. Производственные возможности осуществления проекта

- наличие соответствующего квалифицированного персонала

- цена и наличие материалов

- издержки производства

6. Внешние и экологические критерии

- возможные вредные воздействия продуктов и производственных процессов

- влияние общественного мнения

- текущее и перспективное законодательство

Результатом оценки являются рекомендации по выбору наиболее эффективного варианта реализации проекта.

Принципы:

- учета фактора времени – окупаемость проекта будет через определённое время;

- учета всех наиболее существенных последствий реализации инновационного проекта;

- учета влияния неопределенности и рисков, сопровождающих реализацию инновационного проекта.
Вопрос №5

Инновационная деятельность (сущность, виды)
Инновационная деятельность – это деятельности по разработке и внедрению инноваций; процесс создания нового товара от формирования идеи до освоения производства, выпуска, реализации и получения коммерческого эффекта (прибыли). Инновационная деятельность включает создание и выявление новшеств (знаний, технологий, информации) и их реализацию для получения нового или улучшенного продукта (работы, услуги), способа его изготовления.

Целью инновационной деятельности является повышение эффективности производства, получение преимуществ в конкурентной борьбе и как результат – получение дополнительной прибыли.

Основные виды инновационной деятельности:

-научно-исследовательские работы

-опытно-крнструкторские работы

-технологические работы

-подготовка производства и проведение промышленных испытаний

-приобретение патентов, лицензий и ноу-хау

-инвестиционная деятельность

-сертификация и стандартизация

-маркетинг и организация рынков сбыта

-подготовка и переподготовка кадров для инновационной деятельности

Источниками финансирования инновационной деятельности выступают:

- собственные средства организаций, в том числе прибыль, включение затрат в себестоимость выпускаемой продукции, работ, услуг;

- заемные средства;

- привлеченные средства, например, полученные от продажи ценных бумаг;

- средства соответствующего бюджета;

- средства внебюджетных фондов (Российского фонда технологического развития, фонда стабилизации экономики);

- средства международных организаций.

Субъектами инновационной деятельности могут быть любые субъекты предпринимательской деятельности. По выполняемым в процессе инновационной деятельности функциям субъекты могут выступать в роли заказчика, исполнителя инновационной программы и потребителей инноваций.

Предметом инновационной деятельности являются все виды новшеств, которые могут быть воплощены в товарах, работах, услугах для того, чтобы эти продукты стали новыми или усовершенствованными, т.е. приобрели статус инноваций. Предметами инновационной деятельности могут служить:

- объекты интеллектуальной собственности (изобретения, полезные модели, промышленные образцы);

- результаты научной деятельности, содержащиеся в информационных источниках;

- информационные ресурсы;

- научно-технические, производственные, управленческие и коммерческие знания и опыт (технологии);

- результаты законченных НИОКР и др.

Таким образом, товар, работа или услуга становятся инновацией, если в них воплощены новые технологии, т.е. любые научно-технические, производственные, управленческие, коммерческие знания и опыт.

Вопрос №6

Решения в инновационном менеджменте. Принципы, критерии, методики

Рыночные условия предъявляют высокие требова­ния к уровню конкурентоспособности производимой продукции. Эти тре­бования в значительной мере определяются характеристиками экономичности, на­дёжности и наукоёмкости. Инновационному менеджменту как и в целом управлению присуща целенаправленность, то есть возможность находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспе­чить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. Методология принятия решений в инновационном менедж­менте базируется на интеллектуальном продукте, эволюции системы зна­ний, науки, управления, о методах воздействия на людей в процессе инно­вационной деятельности.

При принятии такого рода управленческих решений следует исхо­дить из особенностей инновационных процессов и нововведений. Целесообразно проводить конкурсное решение выбора новаций, что обусловливается стремлением уменьшить коммерческий риск инвесторов, на который влияет недоста­точно высокая результативность работы субъектов инновационной дея­тельности.

В соответствии с теорией графов взаимосвязи вариантов приклад­ных НИР и укрупненных этапов ОКР следует отображать через граф G0 на рис.

В смешанном графе G0 процесс выполнения поисковых НИР пока­зан прямой линией из вершины х0 до вершины хп. Появление новой и достаточно перспективной идеи зафиксировано в вершине x1. Из неё берут начало прикладные НИР, про­водимые на конкурсной основе. Они показаны рёбрами U1-2, U1-3, U1-4, U1-i, заканчиваясь в вершинах х2, х3, х4 и хi. Ребрами U2-5, U3-5, U4-5 представлены варианты работ по эскизно-техническому проектированию. В вершине х5 сравниваются варианты полученных решений научно-технической про­блемы, из которых отбирается наиболее перспективный вариант для про­должения ОКР.

Ребром U1-i показана прикладная НИР, по которой принято решение не проводить эскизно-технического проектирования, так как представлен­ные технические предложения не соответствовали требованиям рынка на аналогичную про­дукцию. В вершине хi, инвестор прекратил дальнейшее финансирование работ, считая их неперспективными.

Из вершины х5 берут начало работы по изготовлению и испытаниям опытных образцов новой продукции. Дугою и5.6 с окончанием работ в вершине х6 приведено безальтернативное направление продолжения ОКР по наиболее перспек­тивному варианту, отобранному по результатам конкурса после эскизно-технического проектирования.

Однако вероятность получения отрицательных результатов в про­цессе реализации нововведения, т.е. по итогам технологиче­ского освоения продукции с выходом на рынок, еще сохраняется. На рисунке проведение этих работ показано дугою и6-7, соединяющей верши­ны х6 и х7. Причем затраты на реализацию инновационного проекта по освоению масштабного производства новой продукции на порядок выше, чем на исследования и разработки. В подобной ситуа­ции следует принять достаточно ответственное решение об инвестициях на эти цели. Решение может быть принято, если новая продукция имеет хорошие перспективы на реализацию и получение устойчивого дохода, что должно быть подтверждено расчетами и маркетинговыми исследова­ниями. Если же предла­гаемая для освоения в производстве продукция относится к предыдущему технологическому укладу и мало надежд на её конкурентоспособность, то риск инвесторов может оказаться напрасным.

В подобной ситуации следует продолжить проведение исследова­ний и разработок по созданию образцов новой продукции. На рисунке вершиной хп отмечена вероятность появления более прогрессивной науч­но-технической идеи для начала альтернативного направления инноваци­онного процесса. Если его результаты окажутся лучше предыдущих, то должно быть принято решение о технологическом освоении кон­курентоспособной продукции.

В настоящее время именно такой метод принятия решений в инно­вационном менеджменте становится доминирующим. При этом экономят значительные инвестиции в реализацию инновационных проектов.

Вопрос №4

Отбор персонала. Методы отбора. Стандартная процедура отбора
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

  1. Разработка требований к должности – в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;

  2. Широкий поиск претендентов – ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

  3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которое проводится кадровой службой;

  4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур – обычно осуществляется руководителям с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Отбор происходит из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Оцениваются следующие качества:

  1. общественно-гражданская зрелось (способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности);

  2. отношение к труду (чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими);

  3. уровень знаний и опыт работы (наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; стаж работы);

  4. организаторские способности (умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; умение проводить деловые совещания);

  5. умение работать с людьми (умение работать с подчиненными; с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив, подобрать, расставить и закрепить кадры);

  6. умение работать с документами и информацией (коротко и ясно формулировать цели; создавать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания);

  7. умение своевременно принимать и реализовать решения (умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе);

  8. способность увидеть и поддержать передовое (умение увидеть новое; смелость и решительность; способность идти на обоснованный риск.)

  9. морально-этические черты характера (честность, добросовестность, порядочность, уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность и др.).

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1. Предварительная отборочная беседа, когда кандидаты приходят в отдел кадров. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность Количество пунктов анкеты должно быть минимальным. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы.

3. Беседа по найму. Цель отборочного собеседования – определить, заинтересован ли кандидат в получении работы и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При отборочном собеседовании нужно:

- разъяснить кандидату содержание работы и особенности организации, включая детали введения в должность и испытательный срок;

- установить взаимные ожидания обеих сторон, включая реалистичное и честное обсуждение любых потенциальных трудностей (если это уместно);

- помочь кандидату понять, действительно ли он желает получить предлагаемую работу.

Менеджеру необходимо помнить, что его главная цель – сбор информацции, это означает, что 70% времени должен говорить кандидат.

Основные навыки для удачного собеседования:

1. Умение задавать вопросы:

- Вопросы не должны быть случайными; они должны позволять охватить все интересующие аспекты, быть понятными.

- Одни и те же вопросы должны использоваться для всех кандидатов.

- Вопросы должны позволять провести сравнение характеристик каждого кандидата.

2. Умение контролировать ход собеседования. Способность заставить кандидата говорить о вещах, которые менеджеру необходимо знать.

3. Умение слушать.

4. Умение оценивать информацию, которую менеджер слышит от кандидата. Свидетельствуют ли ответы о том, что кандидат пригоден для выполнения предлагаемой работы.

5. Умение завершить собеседование. Не только менеджер выбирает лучшего кандидата, но и кандидаты «выбирают» лучших работодателей.

6. Умение принять окончательное решение. Побеседовав со всеми кандидатами, менеджер может начать собирать воедино свои заметки и впечатления, чтобы принять окончательное решение. Требования к исполнителю опять должны играть главную роль в принятии окончательного решения.

4. Тесты по найму. Существует множество тестов. Прежде чем использовать тесты того или иного рода, менеджер должен ясно понимать, зачем он их использует и как они связаны с должностной инструкцией.

Тесты на профессиональную пригодность, в том числе:

- Тесты на умственные способности включают в себя тесты на грамотность, оперирование числами и уровень интеллектуального развития.

- Имитационные тесты (испытания) предусматривают выполнение кандидатами некоторых заданий, встречающихся в предлагаемой работе.

Личностные тесты

Наиболее распространенным видом личностных тестов является заполнение вопросников, позволяющих оценить различные личностные характеристики кандидатов (умение убеждать, уверенность в себе, ориентация на соперничество, решительность и др.).

5. Проверки рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

Вопрос №3

Функция планирования инноваций. Цели, принципы и методы
Планирование инноваций это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития инновационного проекта, и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. Цели планирования:

1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей совместного инновационного проекта.

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации.

3. Координация деятельности всех участников инноваций.

4. Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения.

5. Создание объективной базы для эффективного контроля

6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса.

7. Мотивация участников.

Принципы планирования инноваций:

Принцип научной обоснованности планирования реализуется в условиях, когда оно базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретного ИП.

Комплексность планирования инноваций означает системную увязку всех разрабатываемых планов на ИП.

Одним из существенных условий обоснованности планов и методов обеспечения комплексного планирования является бюджетная сбалансированность планов.

Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов.

Непрерывность планирования инноваций. Планирование - это непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.

Существует три вида плановых расчетов: продуктово-тематический, технико-экономический и объемно-календарный.

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения работ, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении календарных графиков проведения работ по отдельным проектам.


Вопрос №4

Эндогенный и экзогенный аспекты гармонизации
Эндогенная гармонизация – согласование всех внутренних структурных элементов.

Экзогенная гармонизация – согласование предприятия как целостной структуры с внешней средой.

Эндогенная гармонизация осуществляется через реализацию решений относительно использования внутренних и внешних ресурсов в инновационных процессах. Мнение об экономической целесообразности тех или иных изменений формируется обычно лично директором или даже вышестоящими по отношению к нему органами. Достаточно часто экономическая экспертиза нововведения не проводится вообще, и лишь после его провала высказывается сожаление о том, что не было вовремя сделано «необходимых расчетов». Оценка целесообразности той или иной инновации, ее экономической перспективности должны исходить извне, а функции предприятия будут заключаться в конструкторских и производственных осуществлениях.

Часто не проводится анализ влияния внешней среды на развитие организации, профессиональность менеджеров, выбор оптимальной стратегии поведения на рынке, взаимоотношений с другими службами предприятия.

Таким образом, механизмы эндогенной гармонизации инновационных процессов представляются несовершенными в силу подходов к инновации скорее как технико-технологическому, чем экономическому мероприятию. Очевидно, что одним из условий совершенствования названных механизмов может быть создание баланса между влиянием технологических и экономических служб, каждая из которых должна обеспечивать свой аспект разработки нововведений. Кроме того, можно выделить следующие факторы, усугубляющие несовершенство механизмов эндогенной гармонизации: ориентация предприятия на конкретного заказчика, выпуск продукции "на заказ", незанятость многих рыночных ниш; особенности управленческой культуры, преобладание интуитивно-опытных механизмов принятия решений над рациональными.

Экзогенная гармонизация осуществляется через посредство механизмов государственного инвестирования инновационных проектов, заложенных в государственных программах научно-технического развития.

Вопрос №2

Классификация инноваций

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).

Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить:

1. Инновации на входе в предприятие (изменения в использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

2. Инновации на выходе из предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

3. Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

Инновацийразличаются с учетом сфер деятельности предприятия:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


Вопрос №6 Аттестация персонала. Законодательная основа. Цели, задачи, методы
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации