Шпоры к ГОСу по менеджменту организации - файл n1.doc

приобрести
Шпоры к ГОСу по менеджменту организации
скачать (541.6 kb.)
Доступные файлы (2):
n1.doc1592kb.18.02.2009 06:56скачать
n2.doc49kb.09.01.2009 20:01скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Вопрос №1

Планирование потребности в персонале. Этапы и методы
Это начальная ступень процесса кадрового планирования. Она базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности и персонале:



1. Метод, основанный на трудоёмкости производственных процессов. Используется при определении потребности в численности основных рабочих.

Чр = (Тпп / Тпол) * Кпересч, где Чр – численность рабочих; Тпп – трудоёмкость производственной программы (время, необходимое для выполнения производственной программы); Тпол – полезный фонд времени работы одного работника (в человекочасах) – определяется из баланса рабочего времени одного работника; Кпересч – коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Кпересч = Номинальный фонд времени работы (максимально возможный за определённый период) / Фактический фонд времени работы

2. Метод на основе норм обслуживания используется для определения потребности во вспомогательных рабочих (механики, электрики):

Чр = ((Число агрегатов * Коэффициент загрузки) / Норма обслуживания) * Кпересч

Норма обслуживания – количество единиц оборудования или производственной площади, которое должно быть обслужено 1 или группой работников в течение смены в определённых организационно-технических условиях.

3. Метод по нормам управляемости. Норма управляемости – число работников, которое может быть подчинено 1 руководителю. Психологи – 7 (+/-)2 человека. Норма управляемости зависит от:

- способностей подчинённых;

- способности руководителя;

- уровня стандартизации и регламентизации работ;

- степени ответственности;

- уровня творчества выполняемых работ;

- территориального размещения подчинённых.


Вопрос №2

Привлечение персонала в организацию. Источники и методы привлечения
Организации всегда нужны кадры – для заполнения освободившихся мест, или с ростом бизнеса появилась необходимость в сотрудниках новых квалификаций, которых не было в компании.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Преимущества внутренних источников привлечения персонала:

  1. появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение специально-психологического климата на производстве);

  2. низкие затраты на привлечение кадров;

  3. претендентов на должность хорошо знают в организации;

  4. сохранение уровня оплаты труда, сложившиеся в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующие на рынке труда в данный момент);

  5. освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;

  6. быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;

  7. возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

  8. избежание текучести кадров;

  9. рост производительности труда;

  10. решается проблема занятости собственных кадров.

Недостатки внутренних источников персонала:

  1. ограничение возможности для выбора кадров;

  2. возможны напряженность или соперничество в коллективе;

  3. появление панибратства при решении деловых вопросов;

  4. нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

  5. снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически приемником является заместитель руководителя;

  6. количество переводов на новою должность не удовлетворяет потребностям кадров;

  7. необходима переподготовка или повышение квалификации, что связанно с дополнительными затратами.

Преимущества внешних источников привлечения персонала:

  1. более широкие возможности выбора;

  2. появление новых импульсов для развития организации;

  3. новый человек, как правило, легко добивается признания;

  4. меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки внешних источников привлечения персонала:

  1. более высокие затраты на привлечение кадров;

  2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

  3. ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих;

  4. плохое знание организации;

  5. длительный период адаптации;

  6. блокирование возможностей служебного роста для работников организации;

  7. нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики организации. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Методы привлечения кандидатов из внешних источников

Привлечение кандидатов на вакантную должность из внешних источников может происходить с помощью:

  1. рекламы в газетах и профессиональных или специализированных изданиях

  2. контактов с учебными заведениями

  3. агентств по трудоустройству и центров занятости

  4. консультантов по отбору персонала, которые по заказу организуют рекламную компанию и могут провести первичный отбор кандидатов

  5. слухов о вакансии, распространенных персоналом организации

  6. заявлений о приеме на работу, подаваемых кандидатам вне связи с процессом поиска и отбора

  7. Интернета (доски объявлений, на сайте компании раздел «вакансии»)

  8. переманивания лучших работников из других организаций («охота за головами»)

Государственные центры занятости. Многие фирмы и компании прибегают к помощи центров занятости при найме не слишком квалифицированного персонала.

Преимущества:

- наличие обширной компьютерной базы данных;

- социальная ответственность и надежность;

- могут подобрать кандидатов очень быстро;

- для работодателей услуги бесплатно.

Недостатки:

- ведут учет безработных, а не тех, кто хочет сменить работу;

- посылают на собеседование людей, которые не заинтересованы в получении места.

Коммерческие агентства по трудоустройству. Менеджеры пользуются услугами коммерческих агентств, так как этот метод привлечения не требует больших усилий от работодателя и позволяет сэкономить время.

Недостатки:

- могут найти кадры, не готовые к продолжительной работе на одном месте;

- их услуги могут быть дорогостоящими.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время.

Преимущества:

- основной источник набора специалистов;

- самый популярный метод среди студентов.

Недостатки:

- необходимо подготовить презентацию компании таким образом, чтобы студенты могли отличить ее от других организаций;

- на посещение университетов затрачивается много времени.


Вопрос №5

Деловая оценка персонала. Задачи и основные направления оценки персонала
Деловая оценка - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Порядок разработки программы деловой оценки состоит из 3 этапов:

1) определяется содержание оценки (что собираемся оценивать? Личные качества, труд, результаты труда; должны ли эти оценки быть независимыми или составлять систему);

2) решаются задачи, связанные с методикой оценки (решение проблем информационного характера – сбор и обработка информации, возможности измерить выделенные показатели);

3) решаются задачи, связанные с процедурой оценки (решаются организационные вопросы о месте и частоте проведение оценки, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки информации).

Деловая оценка – процесс сопоставления качеств личности в т.ч. деловых, организационных, личностных требованиям занимаемой должности.

Существует 2 направления: оценка результатов деятельности и оценка потенциала.

Задачи деловой оценки

  1. установление соответствия между результатами труда и размером зарплаты;

  2. разработка индивидуальных и групповых планов обучения персонала;

  3. разработка программ перемещения и ротации персонала;

  4. выявление высокопотенциальных сотрудников.

Показатели деловой оценки делятся на 3 группы:

  1. показатели результативности труда:

а) жесткие показатели – характеризуются количественной измеримостью, могут быть установлены:

- для производственных подразделений (например, выполнение плана производства, сменного задания, нормы выработки);

- для подразделений, имеющих связь с внешним окружением (например, объем сбыта для отдела сбыта, объем экспорта для отдела внешнеэкономических связей)

б) мягкие показатели – используются, когда измерить результаты труда количественно невозможно (например, работу руководителей).

  1. показатели профессионального поведения:

а) факторы (условия) достижения результатов труда. Под фактами понимают способность и возможность реализовывать общие функции управления как по отношению к себе, так и по отношению к подчиненным;

б) показатели непосредственного профессионального поведения (например, готовность принять дополнительную ответственность, взаимовыручка, умение работать в команде, самостоятельность принятия решений)

3. личностные качества.

Направления оценки разных категорий персонала



Сложность труда может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.). Часто используют метод косвенной оценки, когда в качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда определяется в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией.

Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени.
Коэффициент производительности труда (КПТ) характеризуется отношением фактической выработки работника (руб, шт) к плановому заданию (руб, шт
Оценка качества труда специалистов происходит на основании системы управления качеством работы.

Для оценки поведения работников в коллективе, как правило, используют опрос работников (метод 360 градусов).

Оценка труда руководителей

Труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор показателей такого рода оценки разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:

Оценка труда рабочих:

1.Колличество выполненных работ ;

2.Качество выполненных работ (% брака);

3. Дисциплина.

Вопрос №7

Управление адаптацией персонала
Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются (становятся) нормами и ценностями отдельного работника.

Выделяют два направления адаптации:

1. первичное - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

2. вторичное - приспособление сотрудников, имеющих опыт.

Выделяют несколько аспектов адаптации:

- психофизиологические – это приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда (монотонность, удобство рабочего места, шум, освещенность, вибрация и др.)

- социально-психологические – приспособление к нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В ходе такого приспособления сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах.

- профессиональный – в процессе организационной адаптации сотрудник знакомится со структурой организации, местом своего подразделения и должности в общей структуре. У сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Все аспекты адаптации между собой тесно связаны.

Управление адаптацией

Управление трудовой адаптацией требует проработки 3 организационных элементов:

1. структурное закрепление функции управления адаптацией;

- закрепление функции управления адаптацией за конкретным подразделением в системе управления персоналом;

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией по подразделениям. В данном случае специалист по адаптации становится куратором определенных подразделений;

- развитие наставничества, которое должно поддерживаться материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

2. технология процесса управления адаптацией;

- организация семинаров, курсов для сотрудников, обеспечивающих психофизиологическую, социально-психологическую, профессиональную и организационную адаптацию;

- проведение индивидуальных бесед руководителя (наставника) с новым сотрудником;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контакта нового работника с коллективом;

3. информационное обеспечение процесса адаптации и оценка показателей ее уровня и длительности.

Показатели уровня адаптации:

- объективные показатели – показатели, характеризующие эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудника в ее различных сферах (в том числе соответствие квалификационных навыков к требованиям рабочего места, степень соответствия поведения личности нормам сложившимся в данном коллективе, степень утомляемости, уровень нервной перегрузки);

- субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом и отдельными ее проявлениями (отношение к профессии, взаимоотношения с коллективом, самочувствие, понимание своей роли в общем процессе решения задач).

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в ходе процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна проводиться в несколько раз чаще на протяжении срока адаптации.


Вопрос №8 Карьера работника: этапы, виды. Управление карьерой в организации

Под деловой карьерой понимают продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную стороны.

Виды карьеры:

Динамичная (связана со сменой рабочих мест) и статичной (осуществляется в одном месте и в одной должности путем профессионального роста). Она бывает вертикальной (продвижение по ступеням иерархической лестницы) и горизонтальной (происходит в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий). Совмещение 2 этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий. Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Еще один вид карьеры – центростремительная. Суть её состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации. Т.е. человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать:

1) с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой,

2) с точки зрения степени овладения определённой профессией,

2) с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть:

- случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления;

- возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

- хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К таким мотивам относятся:

Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему.

Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, к материальной стороне в основном безразличен, зато высоко ценит внешнее признание со стороны администрации и коллег.

Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации.

Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, важной и ответственной работой, высокой зарплатой.

Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством.

Потребность в первенстве. Человек мтремится быть всегда и везде первым.

Материальное благосостояние. Желание получить должность, связанную с высокой зарплатой или иными формами вознаграждения.

Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Карьерограмма - формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Этапы карьеры

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, т.к. она начинается с момента зачисления в штат организации.

Адаптационный (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе.

Стабилизационный (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других откроются возможности продвижения по служебной лестнице.

Отсутствие перспектив продвижения приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что продвижение в должности далее невозможно, начинают искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры (40-50 лет).

В 50-60 лет в карьере наступает этап зрелости (люди передают свои знания, опыт, мастерство молодежи). Завершающий этап (после 60) - подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше - с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных сил, - как можно позже.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

Продвижение по службе определятся двумя группами обстоятельств. К объективным относятся максимально возможная в данной организации точка карьеры, число промежуточных ступеней до нее. Субъективными обстоятельствами являются образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя и проч.

Вопрос №9

Этапы работы с кадровым резервом
Динамику карьеры руководителя в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. Исходя из этого, работников можно разделить на группы:

1. Учащиеся, новички - потенциал продвижения высокий, но компетентность низкая.

2. «Звезды» - и то, и другое высокое.

3. Твердые середняки - хорошо работают, но шансы невелики (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации).

4. «Сухостой» - работают мало и шансы на продвижение невелики.

Разработка схем замещения должностей руководителей начинается с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие - позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых обязательна перед назначением на высокий пост.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

1. В низшем звене управления - молодыми специалистами.

2. Во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций.

3. В управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Последнее осуществляется путем формирования резерва для замещения руководящих должностей, т.е. специально сформированной группы руководителей, специалистов и даже рабочих, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы, прежде всего ключевых. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.

При выдвижении в резерв, прежде всего, учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий.

Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры (высший, средний, низший уровни управления), изучение, оценку, отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум 2 кандидата; второй всегда необходим для избегания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников

Первая стадия формирования резерва - поиск кандидатов. Он осуществляется на основе требований должности путем изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, наблюдений, итогов текущей работы с учетом соответствия кандидатов предъявляемых к ним требований, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем.

Возраст кандидатов в резерве зависит от уровня должности. В соответствии с практикой мужчины до 45, женщины до 40.

Вторая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем. Процедуру отбора иногда осуществляют на конкурсной основе.

Состав резерва регулярно пересматривается и обновляется. Решение о включении и исключения принимается руководителем организации (исключатся в связи с возрастом, состояния здоровья, неудовлетворительными результатами в течение пребывания в резерве).

В резерве выделяют 2 группы: 1) Оперативный резерв (состоящий из преемников-кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем). 2) Стратегический (молодые сотрудники с лидерскими качествами, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет). В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на длительный срок.

На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда. Разделы плана работы с резервом включают теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировку, формирование навыков общения.

Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Должен быть элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала.

Показатели, характеризующие состояние работы с кадровым резервом:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации (Эпод)

Э под = Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва / Число освободившихся должностей за период

2. Текучесть резерва (Т рез)

Т рез = Число резервистов, покинувших организацию в течение периода / Среднее число резервистов за период

3.Средний срок пребывания в резерве (t рез)

t рез = Число лет пребывания в резерве до занятия должности / Число лиц состава резерва, занявших должность

4. Готовность резерва (Грез)

Грез = Число ключевых должностей, имеющих преемников / Общее число ключевых должностей


Вопрос №8

Идеи, замыслы, предложения в инновационной деятельности. Процесс целеполагания
Организации в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатывают цели получения устойчивой прибыли, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Одним из средств достижения целей служит инновационное развитие.

Стратегия нововведений начинается с формулирования инновационных целей, например, разработать и освоить производство нового продукта, перейти на новую технологию и т.п.

Инновационная цель представляет собой желаемый конечный результат деятельности организации в виде определенного нововведения, реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами.

На основе целей осуществляется поиск научно-технических идей, разработка проектов, координация хода реализации программы. Идеи трансформируются в проекты, а проекты - в программу. Так осуществляется первая стадия инновационного процесса.

Идеи, проекты и программы могут иметь разную направленность: научные, технические, технологические; производственные, маркетинговые; организационные и управленческие.

В процессе достижения инновационной цели требуется множество различных решений, но основополагающая роль отводится выработке научно-технических идей. На их основе разрабатываются и принимаются технические решения, показывающие замыслы реализации идей. Это результат стадии предпроектного исследования.

Идеи и замыслы поступают в виде отчета по НИР с предложением по использованию результатов. В рамках единой программы осуществляется передача результатов либо по плану, либо по договору. В случае коммерческой реализации результаты в виде предложения и соответствующего бизнес-плана поступают на рынок научно-технических решений.

Научно-техническая идея - это общее теоретическое представление о материальном объекте, процессе, явлении, сформулированное на основе интуитивной догадки. Под техническим решением подразумеваются осуществимый замысел создания изделия или алгоритм осуществления процесса, базирующиеся на идее и выраженные инженерными средствами. Одна и та же идея может быть воплощена путем нескольких разных технических решений.

Непрерывное ускорение темпов создания инновационных продуктов и технологий обостряет потребность в новых теоретических решениях, что воплощается в новых идеях и замыслах, определяет потребность и спрос на них.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации