Курсовая работа - Процесс принятия управленческих решений - файл n1.doc

Курсовая работа - Процесс принятия управленческих решений
скачать (277 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc277kb.07.07.2012 23:47скачать

n1.doc



Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный лингвистический университет

им. Н.А. Добролюбова


Кафедра экономики и финансов


Курсовая работа

по дисциплине «Теория управления» на тему:

«ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ».
Выполнила:

Старкова О.А.

гр. 205 ГМУ ФМЭУ

Проверил:

Гольнев В.Н.

ст. преподаватель

Нижний Новгород

2006

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Природа управленческого решения 4

    1. Организационное решение 5

    2. Подходы к принятию решений 7

Глава 2. Рациональное решение проблем 9

2.1. Этапы рационального решения проблем 10

2.2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений 13

2.3. Психологические аспекты принятия решений 16

Глава 3. Математический инструментарий процесса принятия решений 18

3.1. Моделирование 18

3.1.1. Понятие «модель». Типы моделей 18

3.1.2. Процесс построения модели 20

3.1.3. Обзор моделей науки управления 21

3.2. Методы принятия решений 22

Заключение. 28

Список использованной литературы 29

Приложение 30

Введение.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, причём, мы даже не всегда задумываемся об этом. Так, на собственном опыте мы развиваем способности и приобретаем навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюда из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор банковского вклада и т.д. Решение является универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность неразрывно связана с сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Цель настоящей работы как раз и состоит в том, чтобы раскрыть понятие «процесс принятия управленческих решений», выделить его характерные особенности, раскрыть содержание его основополагающих этапов, а также всесторонне осветить наиболее популярные и эффективные модели и методы принятия организационных решений.

Актуальность выбранной мною темы объясняется фактом того, что развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объём и сложность принятия управленческого решения являются тем «узким местом», которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе пути эффективной реализации той или иной управленческой идеи. Поэтому для построения успешной карьеры любому начинающему менеджеру, желающему занять достойное место в сфере управления, необходимо получить хотя бы базовые знания по данному вопросу и впоследствии постоянно совершенствовать уровень своей теоретической подготовки и практических навыков.
Глава 1. Природа управленческого решения.

Прежде чем рассуждать о сущности процесса принятия решений, целесообразно будет обозначить его неразрывную связь с наукой управления. Для этого приведем наиболее известные определения понятия «процесс управления». 1) Это деятельность объединённых в определённую систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации всех функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля - с использованием методов управления [1]. 2) Это совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений [3, с. 132]. Решение, в свою очередь, это выбор той или иной альтернативы. Согласно определению профессора Л.Г. Зайцева, «управленческое решение – это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определения цели действия и содержащий программу достижения целей» [2, с. 78]. Таким образом, процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре одноимённой деятельности. Можно сказать, что именно они определяют содержание и суть профессии менеджера. Зачастую от принимаемых решений зависят реальные возможности достижения целей организации, её успешная деятельность1. Альтернатива, в пользу которой было отдано предпочтение, должна отвечать ряду требований, таких как: обоснованность, чёткость формулировок, реальная осуществимость, непротиворечивость, адаптивность, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат) и, конечно же, эффективность. В широком смысле принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации и контроля - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной. На практике проблема решения может быть подвержена давлению недостатка квалификации или информации, сроков, ненадежности методов, разногласиям между лицами, принимающими решение. Как и цели организации, решения классифицируются по разным аспектам: по направленности, масштабам и длительности воздействия, по уровню принятия, информационной обеспеченности, степени важности и секретности и т.д.2.
1.1. Организационное решение и его виды

Отметим ещё раз, что управленческое решение, или, иначе говоря, организационное — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

В зависимости от методов и моделей, используемых в процессе принятия организационных решений, они могут быть разделены на запрограммированные и незапрограммированные.

Термин «запрограммированные» используется для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Они принимаются в соответствии с писаными и неписаными правилами и процедурами, что облегчает процесс принятия решений в повторяющихся ситуациях. Обычно число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Незапрограммированные решения требуются в необычных или исключительных ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними полюсами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. Учитывая количество и качество доступной информации, имеющейся при принятии решения, можно сделать вывод о том, что оно всё-таки чаще является непрограммируемым. И чем выше положение менеджера на иерархической лестнице, тем более ценится его умение принимать именно непрограммируемые решения. Поэтому большинство программ повышения квалификации менеджеров направлены на совершенствование этой способности через обучение системному анализу проблемы и процедуре принятия логического организационного решения.

Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы весьма затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.


    1. Подходы к принятию решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. При интуитивном способе принятия решений отсутствует системный подход к выбору альтернатив. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Этот способ часто используется творческими личностями. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Однако с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Надо признать, иногда они кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Вероятно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и предусматривает все альтернативы и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для этого лицо, принимающее решение, должно отчётливо представлять свои цели и ранжировать их по степени важности, обозначить все возможные альтернативные варианты решения проблемы, знать относительные «плюсы» и «минусы» каждой альтернативы и из них всегда выбирать всегда ту, которая максимизирует достижение цели. Подробнее об этом и пойдёт речь в следующей главе.
Глава 2. Рациональное решение проблем.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Несмотря на то, что традиционно процедуру разработки решения принято представлять как семиэтапный процесс3, начиная с возникновения какой-либо проблемной ситуации и заканчивая внедрением предпочтительного решения и обратной связью, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

2.1. Этапы рационального решения проблем.

Первый шаг на пути решения проблемы — это её определение, или диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Полностью определить проблему зачастую весьма затруднительно.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Это могут быть: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Однако целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. В ряде случаев руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений необходимо осуществлять «фильтрацию», т.е. отбор данных: отбрасывая неуместные, не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения. Кроме того, нужно добиваться их максимальной точности и соответствия проблеме.

На втором этапе осуществляется формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Это могут быть неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой, исключительно острая конкуренция, законы и этические соображения.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап представлен в виде формулирования набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы, однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому, как правило, число вариантов выбора для серьезного рассмотрения ограничивают всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Только после того, как список всех идей составлен, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому зачастую приходится идти на компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

На этой стадии могут возникнуть трудности, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю с помощью, прежде всего, функции контроля скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.


    1. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Несмотря на то, что изученный нами в предыдущей главе процесс принятия управленческих решений поддается более или менее подробному описанию, не имеет смысла рассматривать его в вакууме, т.е. изолированно от целого ряда разнообразных факторов, которые на практике значительно усложняют его реализацию. Более того, стоит отметить, что их влияние неизбежно, поскольку любая организация представляет собой изомерную структуру и является, в свою очередь, частью ещё более сложной целостности. Поэтому для того чтобы процесс управления был эффективным, необходимо учитывать, как минимум, такие параметры, как: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Остановимся поподробней на каждом из них.

Всякий раз, сталкиваясь с необходимостью выбора оптимальной альтернативы в процессе принятия управленческого решения, менеджер ранжирует все имеющиеся варианты по степени важности, качества или блага согласно субъективным ощущениям. В данном случае личностные оценки руководителя и его система ценностей выступают в качестве своеобразного компаса, указывающего человеку желательное направление.

Также всегда важно учитывать характеристики среды, в которой руководитель в разных обстоятельствах вынужден прогнозировать возможные результаты. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска4 или неопределенности5.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает исход каждого из альтернативных вариантов выбора. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется в пределах от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем достоверного статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей. Если же внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование.

Когда вероятность потенциальных результатов оценить всё-таки невозможно, решение принимается в условиях неопределенности. Такое обычно случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Если изменения значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Аналогично информационные ограничения могут вызвать определённые затруднения. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого6. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

Поведенческие факторы также в значительной мере влияют на принятие решений, создавая помехи межличностным и внутриорганизационным коммуникациям, которые в свою очередь ведут к отсутствию согласия и конфликтам в процессе принятия решения.

Как ранее уже упоминалось, принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Таким образом, при выявлении альтернативного решения, обеспечивающего баланс противоречивых целей, руководителю нередко приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Кроме того, все решения в организации некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Нельзя забывать и о том, что крупные решения имеют последствия не только для сегмента, в котором планируются преобразования, но и для организации в целом. Способность видеть в перспективе полномасштабную картину того, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной для менеджера по мере его продвижения на верхние этажи власти.
2.3. Психологические аспекты принятия решений.

Не обойдя стороной науку управления, психологи, подробно изучая протекающие в ней процессы, обнаружили множество интересных психологических феноменов, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых способов принятия решений.

Среди множества таких комплексных феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина, проявляющийся в завышении значимости и вероятности желательного результата решения и занижении вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига» Р. Стоунера. Он состоит в большой рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Этот парадоксальный результат казался неожиданным, т.к. противоречил логичным ожиданиям большей осторожности, взвешенности и меньшего риска, свойственных групповым решениям. Впоследствии, однако, было сделано уточнение, в соответствии с которым группа принимает не более рискованные решения, чем любой из её членов, а идёт на уровень риска, предлагаемый самым рискованным её членом. Говоря о специфических феноменах управленческого решения, необходимо также отметить интересные явления, описанные Л. Планкеттом и Г. Хейллом. Это «аналитический паралич», при котором сбор и анализ информации из средства нахождения решения превращается в самоцель, «ослепление решением», когда аналогичный сдвиг цели на средство происходит при ранжировании альтернатив, а также феномен «излюбленной альтернативы». Последний имеет место быть, когда, руководитель, следуя сложившемуся у него стереотипу, отдаёт предпочтение «любимому решению».

В совместно-иерархических процессах довольно часто возникает феномен «избегания лидерства». Это явление наблюдается, когда лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с ним ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на нижестоящих членов группы, используя для этого свои властные полномочия. Кроме того, в литературе описано ещё одно явление, связанное с лидерством, - «гипертрофированное доверие к лидеру». Оно проявляется в предположении членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения. В условиях конфронтации этот феномен может иметь своеобразное зеркальное отражение.

Необходимо также отметить присущий иерархическим решениям феномен «ложного согласия». Он проявляется в том, что отдельные члены группы, в силу определённых причин, например, чувствуя слабость своей личной позиции или недостаточную компетентность, не принимают конструктивного участия в групповой дискуссии, а демонстративно подчёркивают своё согласие с мнением лидера или большинства, хотя оно может противоречить их собственному мнению. Соответственно наоборот: стремление «выделиться», показать свою роль может спровоцировать феномен «демонстративного несогласия».

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке. Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность его работы, определяются разными авторами по-разному. Чаще всего к таким качествам относят: практический ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность, инициативность, самостоятельность, общительность, настойчивость, работоспособность, умение разбираться в людях, волю, оптимизм, компетентность, креативность, «здоровый карьеризм и т.п. Их объединяет одна особенность: эти качества обобщённые, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности.

Ещё одним весьма весомым аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и её связь с процессом разработки и принятия решения. Однако подробное рассмотрение данного вопроса выведено за рамки настоящей работы в виду естественных ограничений её объёма. Целесообразней будет перейти к следующему разделу, в котором предполагается рассмотрение особенностей некоторых широко используемых моделей и методов принятия решений, применяемых в рамках исследуемой нами области знаний.
Глава 3. Математический инструментарий процесса принятия решений.

Как было отмечено чуть выше, процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. В процессе разрешения проблем, особенно в ситуациях исключительной сложности, с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений, как правило, применяются различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса: модели и методы организации выполнения принятия решений.
3.1. Моделирование.

3.1.1. Понятие «модель». Типы моделей.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. По определению К. Шеннона, «модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов управления. Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение проблемы лишь для того упрощённого варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. Ни к коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют повышению эффективности описываемого процесса.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, при которой фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека; невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее. Очевидно, что невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится. Так, моделирование — единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Прежде чем рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, для решения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность», что упрощает визуальное восприятие. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например: организационная схема или график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, являются аналоговыми моделями. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
3.1.2. Процесс построения модели.

Выделяют пять основных этапов процесса построения модели. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему, а также учесть расходы и реакцию людей: излишне сложная модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решения, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Причины могут быть разные: обнаружение неточностей в выходных данных, изменение целей и критериев принятия решений, модификации во внешнем окружении (например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий).

Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся — недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.
3.1.3. Обзор моделей науки управления.

Науке управления известно огромное количество всевозможных конкретных моделей, призванных разрешить возникающие проблемы. Ниже изложено общее описание некоторых наиболее популярных из них.

Теория игр — это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на реакцию конкурентов: способность прогнозировать их действия означает преимущество для любой организации.

Модель теории очередей используется при условии строгого баланса издержек для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к уровню потребности в них.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и с простоем производственных линий.

Модель линейного программирования применяют для нахождения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации, её свойств, поведения и характеристик. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов, а также в условиях высокого уровня неопределённости. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

Экономический анализ - это тоже одна из форм построения модели, причем стоит заметить, на практике одна из наиболее распространённых. Он вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки (break-even point — ВЕР), в которой общий доход (total revenue — TR) уравнивается с суммарными издержками (total costs — ТС), т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным7. Для определения ВЕР необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции (unit-price — Р), переменные издержки на единицу продукции (variable costs — VC) и общие постоянные издержки на единицу продукции (total fixed cost — TFC). В форме уравнения безубыточность выражается следующим образом:

ВЕР = TFC/(P-VC)

Очевидно, что можно легко установить, как влияет на прибыль изменение одной или большего числа переменных. Таким образом, анализ безубыточности помогает выявить альтернативные подходы, которые были бы более привлекательными для фирмы.
3.2. Методы принятия решений.

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Поскольку многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля, то ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. Применительно к науке управления выделяют следующие разновидности прогнозов: экономические, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование (отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму и т.п.).

Согласно классификации основных методов прогнозирования, предложенной Б.Г. Литваком [5, с. 109-128], прогнозирование подразделяется на: изыскательское (поисковое) и нормативное. В основе изыскательского прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке прогноза информации. Для изыскательского прогнозирования характерно использование таких методов, как экстраполяция8, моделирование, метод исторической аналогии, написание сценариев и т.д., базирующихся на анализе точных эмпирических данных. В рамках указанного типа прогнозов основным методом является экстраполяция временных рядов. Иногда называемая проецированием тренда, она основана на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего9.

Аналогично широкое применение находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицатель­ным последствиям.

В основе нормативного прогнозирования лежит ориентация на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. К числу методов данного профиля относятся метод горизонтальных матриц решений и метод построения деревьев целей, т.е. те случаи, когда определяется первоочерёдность поставленных задач, предлагаемых для достижения.

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу». В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Дерево решений10 — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений являет собой схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения также является неотъемлемой частью метода дерева решений. Данным методом можно пользоваться в ситуациях, подобных тем, где применяется платежная матрица. Однако дерево решений можно построить и под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

В последнее время всё большее развитие получает экспертное прогнозирование. Экспертные методы основаны на совокупном мнении спе­циалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. Они относятся к субъективным методам. В данном случае «субъективное» не является синонимом непра­вильного или неэффективного.

Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Анонимность экспертов является обязательной для избегания группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффици­ентов: либо сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, либо для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент, все остальные коэффициенты равны долям этого числа.


В состав метода последовательных сравнений входят следующие операции: составляется перечень признаков решений, которые фиксируются в таблице в порядке убывания их зна­чимости. Там же записывается оценка реа­лизации каждого признака по всем решениям, исходя из макси­мума - 5 баллов. Затем по каждому столбцу находится сумма произведений оцен­ки на соответствующий коэффициент значимости признака. И на завершающем этапе производится сортировка полученных значений и определяется предпочтительный ва­риант решения.

Согласно методу парных сравнений решение принимается путем парного анализа имеющихся альтернатив и их дальнейшей статистической обработки11.

На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них:

Совокупное мнение сбытовиков. Опытный торговый агент, будучи хорошо знаком с потребителями, на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Метод суда предполагает использование процедуры судебного заседания: т.е. одна часть экспертов выступает в качестве «защиты» обсуждаемой альтернативы, другая – в качестве «обвинения», а третья – выполняет роль присяжных, вынося окончательное решение.

Метод «мнение жюри» заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», или мозговая атака. Это процесс генерирования идей с рассмотрением всех возможных альтернатив с критической точки зрения. Существенным его недостатком является отсутствие анонимности, что часто провоцирует сведение дискуссии к полемике наиболее авторитетных экспертов.

Метод номинальной группы основан на принципе ограничения до определённого предела межличностных коммуникаций. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо, т.е. каждый участник излагает письменно свои независимые предложения, которые в ходе совместного обсуждения проясняются и оцениваются. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Собранные варианты решений получает каждый участник, которому необходимо высказать мнение по поводу выбора варианта решения. Проблема рассматривается столько раз, сколько необходимо для принятия согласованного решения.

Общим требованием для всех групповых дискуссий является наличие у участников следующих качеств: умение работать в команде, устойчивость к мнению большинства, способность не поддаваться на «магию» авторитета.

Итак, мы убедились, что науке управления известно огромное множество самых разных моделей и методов принятия управленческих решений12, однако, чтобы эффективно применять их на практике, добиваясь поставленных целей, менеджеру необходимо научиться успешно совмещать их со своей интуицией, накопленным опытом и приобретёнными в ходе усердной многолетней работы навыками.

Заключение.

Как мы могли убедиться в ходе изучения рассмотренной темы, среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших, бесспорно, является разработка, принятие и осуществление управленческих решений, представляющих собой основной инструмент управляющего воздействия.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее реализованного решения, действия по которому либо отклонились от первоначально выбранного варианта в силу некоторых объективных причин, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Таким образом, анализ и выбор различного рода альтернатив составляет неизбежную часть ежедневной работы менеджеров любого уровня. И более того, хотелось бы справедливо заметить, что только лишь основательное изучение процесса разработки и реализации решений предоставляет реальную возможность в почти полной мере оценить содержательную сторону управления с учётом всех наиболее значимых факторов, способных значительно усложнить разрешение поставленных перед организацией задач. Однако благодаря применению всевозможных моделей и методов принятия управленческих решений, призванным стать незаменимым инструментом эффективно работающего менеджера, удалось существенно повысить вероятность принятия оптимального решения с точки зрения его количественных показателей и качественных характеристик.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997. Издание второе дополненное.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2005. – 416 с.

4. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. – 304 с. – (Серия «Профессиональное образование»).

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392 с.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 2002. – 800 с.

7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – XVIII, 558 с. – (Серия «Высшее образование»).

8. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999

9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.

Приложение.

Таблица №1. Классификация решений, принимаемых организациями.


Критерии

Виды решений

Степень структурированности

  • слабоструктурированные (незапрограммированные)

  • высокоструктурированные (запрограммированные)

Содержание

  • экономические

  • организационные

  • социальные

  • технические

  • научно-исследовательские

  • маркетинговые и др.

Количество целей

  • одноцелевые

  • многоцелевые

Направленность действий

  • стратегические

  • тактические

  • оперативные

Длительность действия

  • долгосрочные

  • среднесрочные

  • краткосрочные

Лицо, принимающее решение

  • индивидуальные

  • групповые

  • корпоративные

Уровень принятия решений

  • организация в целом

  • структурные подразделения

  • функциональные службы

  • отдельные работники

Глубина воздействия

  • одноуровневые

  • многоуровневые

Направления решений

  • внутренние

  • внешние

Частота повторяемости

  • случайные

  • повторяющиеся

  • рутинные

Независимость

  • автономные

  • дополняющие друг друга

Учёт изменения данных

  • гибкие

  • жёсткие

Степень важности


  • особо важные

  • текущие (стандартные) и проч.

Метод переработки информации

  • алгоритмические

  • эвристические

Характер разработки и реализа­ции

  • уравновешенные

  • импульсивные

  • инертные

  • риско­ванные

  • осторожные

Степень секретности

  • сверхсекретные (конфиденциальные)

  • секретные

  • предназначенные широкому кругу лиц



Таблица 2. Рациональная модель принятия решений.


Диагноз проблемы.

Постановка целей и задач

Выявление альтернативных решений

Оценка альтернатив, их возможных последствий




Рис. 1. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.



Рис. 2. Анализ точки безубыточности.


Таблица №3. Классификация рисков


природный

риск потерь в результате действий стихийных сил природы.

Экологический

вероятность потерь или дополнительных расходов, связанных с загрязнением окружающей среды.

Политический

риск имущественных потерь в связи с изменением политической системы, расстановки сил в обществе, политической нестабильностью.

транспортный

вероятность потерь, связанных с перевозками грузов различными видами транспорта.

коммерческий

вероятность потерь в результате предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов.

производственный

вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т.д.

торговый

риск убытков или недополучения доходов из-за невыполнения одной из сторон своих обязательств по договору.

финансовый:

1) риск, связанный с покупательской способностью денег:

а) инфляционный;

б) валютный;
2) риск, связанный с вложением капитала (инвестиционный):

а) системный;

б) селективный;

в) риск ликвидности;

г) кредитный (деловой);

д) региональный;

е) отраслевой;

ж) риск предприятия;

з) инновационный


вероятность потерь финансовых ресурсов:

1) а) риск того, что полученные доходы в результате высокой инфляции обесцениваются быстрее, чем растут;

б) риск, связанный с существенными потерями, обусловленными изменениями курса иностранной валюты.

2) а) риск ухудшения конъюнктуры (падения) какого-либо рынка в целом;

б) риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определённом рынке;

в) риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества;

г) риск того, что заёмщик окажется не в состоянии выполнять свои обязательства;

д) риск, связанный с экономическим положением определённых регионов (особенно свойственен монопродуктовым регионам);

е) риск, связанный со спецификой отдельных отраслей экономики, которые определяются двумя факторами: подверженностью циклическим колебаниям и стадией жизненного цикла отрасли;

ж) связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций (свой вклад вносят: его тип поведения, стратегия, цели и уровень его менеджмента);

з) риск потерь, связанных с тем, что нововведение, на разработку которого могут быть потрачены весьма значительные средства, не будут реализованы или не окупятся.



Таблица №4. Ранжирование условий принятия решений.


Состояние

Простые условия

Сложные условия

Статика

Слабоощущаемая неопределённость

  1. небольшое число факторов и компонентов окружающих условий;

  2. факторы и компоненты сходны друг с другом;

  3. факторы и компоненты остаются в основном одинаковыми и не изменяются

Умеренно-слабоощущаемая неопределённость

  1. большое число факторов и компонентов окружающих условий;

  2. факторы и компоненты не сходны друг с другом;

  3. факторы и компоненты остаются в основном прежними

Динамика

Умеренно-сильноощущаемая неопределённость

  1. небольшое число факторов и компонентов окружающих условий;

  2. факторы и компоненты сходны;

  3. факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений

Сильноощущаемая неопределённость

  1. большое число факторов окружающих условий;

  2. факторы и компоненты не сходны друг с другом;

  3. факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений


Рис. 3 Экстраполяция временных рядов.

Рис. 4 Схема реализации метода парных сравнений


УР1

УР1
Первый выбор


УР2





УР3

Второй выбор


УР3


УР3

Третий выбор


УР4


УР3



УР5


Окончательный выбор


Рис. 4. «Дерево решений» проблемы выбора стратегии организации
1.1.1

1.1 1.1.2

1 1.1.3

1.2. 1.2.1

1.2.2

2.1.1

1.2.3

2.1 2.1.2



Проблема выбора 2.2.1

Стратегии 2 2.2. 2.2.2

2.2.3

2.3.1

2.3 2.3.2

2.3.3

3.1.1

3.1 3.1.2 3.2.1

3 3.2 3.2.2

3.2.3

3.3 3.3.1

3.3.2

Таблица №5. Классификация методов процесса принятия управленческих решений13.


Критерии классификации

Используемые методы

1. Диагностика проблемы

1.1 Методы «исследования операций»:

- аналитические (теория вероятности, теория марковских процессов, теория массового обслуживания);

- статистические (последовательный анализ, метод статистических испытаний);

- методы математического программирования.

1.2 Метод «дерева целей»;

1.3 Моделирование (математическое, физическое, графическое;

1.4 Эксперимент.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

2.1 Эвристические методы (аналогия, инверсия, «мозговая атака», синектика, метод контрольных вопросов, метод коллективного блокнота, морфологический анализ, метод поэлементной обработки объекта, метод алгоритма изо-бретательских задач, метод гирлянд и ассоциаций, метод каталога, метод организующих понятий, метод конференции идей, праксеологический анализ, метод функционального изобретательства, метод ликвидации тупиковых ситуаций, метод ведомостей характерных признаков, метод ступен-чатого подхода к решению, метод матриц открытия.

2.2 Метод оптимизации критериев;

2.3 Метод балльной оценки;

2.4 Методы экспертных оценок (метод простой ранжировки (или метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов (оценивания), метод последовательной сортировки, метод парных сравнений).

3. Выявление и оценка альтернатив

3.1 Методы прогнозирования:

- неформальные (вербальная информация, письмен-ная информация, промышленный шпионаж);

- количественные (анализ временных рядов, каузальное моделирование);

- качественные (мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя, метод экспертных оценок).

3.2 Методы вероятностных оценок;

3.3 Сетевые графики;

3.4 Машинное имитирование;

3.5 Логические методы (сравнение, выделение «узких мест» и ведущих звеньев, метод группировок, метод детализации и др.)

4. Выбор альтернативы

4.1 Метод платёжной матрицы;

4.2 Метод «дерева решений»;

4.3 Методы экспертных оценок;

4.4 Логические методы.

5. Реализация решения

5.1 Методы прогнозирования;

5.2 Методы организации выполнения решений;

5.3 Методы управленческого воздействия:

- методы экономического воздействия (цено-образование, налогообложение, кредитование, хо-зяйственный расчёт, акционирование, финан-сирование, стимулирование);

- методы организационно-распорядительного воз-действия (регламентирование, нормирование, инструктирование);

- методы социально-психологического воздействия (стиль управления, методы социального норми-рования, методы социального регламентирования, методы морального стимулирования, методы комплектования малых групп и коллективов, методы гуманизации труда, методы психологи-ческого побуждения (мотивации), методы про-фессионального отбора и обучения, методы со-циальных исследований: интервьюирование, анке-тирование, изучение документов, структурных карт, наблюдение и самонаблюдение, эксперимент).

6. Установление обрат-ной связи

6.1 Методы контроля за ходом реализации решения.



1 По словам профессора Фрэнка Харрисона, «принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

2 См. приложение, таблица №1.

3 См. приложение, таблица №2.

4 См. приложение, таблица № 3

5 См. приложение, таблица № 4.

6 См. приложение, рис. 1.

7 См. приложение, рис. 2

8 Экстраполяция – метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдений над одной частью явления, на другую его часть. Прим. авт.

9 См. приложение, рис.

10 См. приложение, рис. 4.

11 См. приложение, рис. 4.

12 См. приложение, таблица №5

13 Составлено по материалам Алиевой З.А. «Методы управления организациями (теоретико-методический аспект)» (Дис. … канд. экон. наук. 1996).



Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации