Joseph W. Weiss, Robert K. Wysocki. 5 стадий управления проектом - файл n1.doc

приобрести
Joseph W. Weiss, Robert K. Wysocki. 5 стадий управления проектом
скачать (1779.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc2836kb.02.11.2007 19:48скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


5 СТАДИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Практическое руководство по планированию и реализации

Joseph W. Weiss, Ph.D., Bentley College

Robert K. Wysocki, Ph.D.,The TMS Group
Содержание

ЧАСТЬ 1 5

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 5

ГЛАВА 1 6

ВВЕДЕНИЕ 6

В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ САМОЕ ГЛАВНОЕ: ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ? 6

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ? 6

Планирование 6

Организация 7

Контроль 7

Изменения 7

Десять основных причин провала проекта 7

ВЫБОР СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 8

ГЛАВА 2 10

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА: ОБЗОР ПРОЕКТА 10

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ 10

Что такое проблема/возможность? 10

Что нужно делать? 11

Кто отвечает за проект? 11

Когда проект должен быть закончен? 11

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА 12

СОСТАВЛЕНИЕ СПИСКА ЧАСТНЫХ ЦЕЛЕЙ 12

Какие критерии можно использовать для определения того, является ли проект успешным? 13

ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ 13

ДОПУЩЕНИЯ И РИСКИ 14

ПРИМЕР: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ 15

Принятие решения о проведении конференции 15

РЕЗЮМЕ 17

Контрольный список для проверки качества обзора проекта 17

Окончательный тест для обзора проекта 18

ГЛАВА 3 20

ЗАДАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОЕКТУ 20

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАНИЙ ПО ПРОЕКТУ 20

СХЕМА РАЗБИЕНИЯ НА РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ (СРРЗ) 20

Характеристики успешной схемы разбиения на рабочие задания 21

Этапы построения схемы разбиения на рабочие задания 21

Схема разбиения на рабочие задания - иерархическое представление 22

ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ И ЗАТРАТ 26

Оценка времени выполнения задания 27

Оценка затрат на задание 28

Контрольный список для проверки качества спецификации проекта 28

Окончательный тест для спецификации проекта 29

ГЛАВА 4 31

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ ПО ПРОЕКТУ 31

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ ПО ПРОЕКТУ 31

Методы составления диаграммы приоритетов 32

ВЫЯВЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ 34

Время начала и завершения задания 34

Определение критического пути 35

Использование блок-схемы и критического пути 36

Контрольный список для проверки качества блок-схемы проекта 37

Окончательный тест для блок-схемы проекта 37

ГЛАВА 5 39

КАК НАПИСАТЬ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ПРОЕКТА 39

НАЗНАЧЕНИЕ 39

ФОРМАT 39

Название проекта 39

Руководитель проекта 40

Задание 40

График 40

Смета для проекта 41

Оценки доходов и расходов 43

Контрольный список для проверки качества технического задания проекта 43

Окончательный тест для технического задания проекта 44

ЧАСТЬ II 46

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА 46

ГЛАВА 6 47

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ ПО ПРОЕКТУ 47

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПЕРСОНАЛУ: ВЫБОР РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА 47

Сроки 47

Критерии отбора 48

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПЕРСОНАЛУ: ПОДБОР РАБОЧЕЙ ГРУППЫ 50

Критерии отбора 50

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА И ВЫДЕЛЕНИЕ РАБОЧИХ ПЛОЩАДЕЙ 51

Контрольный список для проверки качества выбора руководителя проекта 51

Контрольный список проверки качества подбора рабочей группы 52

Окончательный тест для выбора руководителя проекта и рабочей группы 53

ГЛАВА 7 54

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПАКЕТОВ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ 54

ЧТО ТАКОЕ ПАКЕТ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ? 54

СОСТАВЛЕНИЕ ГРАФИКА РАБОТ 56

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПАКЕТОВ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА 58

Контрольный список для проверки качества выполнения пакета рабочих заданий проекта 58

Окончательный тест для пакета рабочих заданий проекта 59

ГЛАВА 8 60

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ И КОНТРОЛЬ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ, РАБОТАЮЩИМИ НАД ПРОЕКТОМ 60

СЕМЬ ПРИВЫЧЕК ПРЕУСПЕВАЮЩИХ ЛЮДЕЙ 60

ДВЕНАДЦАТЬ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ РУКОВОДСТВУ ПРОЕКТОМ 60

Управление проектом за пределами функциональных границ организации 61

Становление и эволюция рабочей группы 61

Факторы, препятствующие эффективному общению 62

НАХОЖДЕНИЕ ОБЩЕГО ЯЗЫКА С ЧЛЕНАМИ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ 62

Поддержание сплоченности рабочей группы 63

Разрешение конфликтов 64

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СОВЕЩАНИЙ 65

РЕЗЮМЕ 65

ГЛАВА 9 67

ПОДДЕРЖАНИЕ ГРАФИКА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ 67

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СРЕДСТВ КОНТРОЛЯ 67

Назначение средств контроля 67

ПОДГОТОВКА ОТЧЕТОВ О СОСТОЯНИИ ПРОЕКТА 68

Средства отчетности об отклонениях от плана 68

Графические средства отчетности 70

Рис. 9-3 Графический способ Отчета об отклонениях проекта от плана 70

Графики Ганта 71

Компромисс в системе контроля 73

АНАЛИЗ ГРАФИКА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ 73

Ликвидация отставания работ от графика 73

Контрольный список для проверки качества сопровождения проекта 75

Окончательный тест для сопровождения проекта 75

ГЛАВА 10 77

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА 77

ПОДГОТОВКА УСЛОВИЙ ДЛЯ ОКОНЧАНИЯ ПРОЕКТА 77

КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ ОБ ОКОНЧАНИИ ПРОЕКТА И В КАКИЕ СРОКИ 77

Три типа окончания проекта 78

Контрольный список для процесса окончания проекта 78

ПРОЦЕСС ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА 79

Проведение проверки после реализации проекта и выпуск окончательного отчета 81

Вознаграждение за успехи и извлечение уроков из неудач 81



ЧАСТЬ 1



ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА


В некотором смысле самой важной частью проекта является его начало. Именно на этой стадии "бросается жребий": либо проект хорошо разработан и может быть выполнен в сроки, установленные высшим руководством, и в рамках выделенных средств, либо он не имеет перспектив и обречен на провал с самого начала. Эта часть проекта - не место для опрометчивых обещаний в попытке предстать героем. Скорее это время для рационального и творческого подхода к формулировке начальных требований к проекту с целью избежать тупиковых ситуаций. Следует помнить, что после того как вы поставили цель проекта, руководство будет ожидать от вас ее достижение.

ГЛАВА 1



ВВЕДЕНИЕ


Каждому из нас приходится бывать руководителем проекта, но не все знают, как осуществляется его планирование и управление им. Проекты различаются по размеру и масштабу - от запуска космического корабля Space Shuttle NASA до строительства лодки, планирования свадьбы или получения ученой степени. Людям, которым приходится выполнять проекты без соответствующей подготовки, обычно не хватает практических навыков и приемов для эффективного и рационального выполнения работы.

В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ САМОЕ ГЛАВНОЕ: ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ?


Программа, проект, задача и рабочее задание - это термины, которые часто путают между собой. Ниже приведено определение, которое поможет отличить их друг от друга. По определению, проект имеет следующие характеристики:

Задача или набор рабочих заданий могут быть выполнены одним или несколькими лицами с помощью простого списка, задающего последовательность действий. Однако очевидно, что задача превращается в проект, если перечисленные выше факторы начнут доминировать и, как следствие, отдельные сотрудники уже будут не в состоянии выполнить работу в установленные сроки, оставаясь в рамках бюджета, и получить ожидаемые результаты, работая в одиночку.

Программа отличается от проекта тем, что она больше по масштабу и может состоять из множества проектов. Так, например, у правительства США есть космическая программа, которая включает в себя несколько проектов, таких как проект Challenger. Строительная компания заключает контракт на строительство промышленного технопарка - программа, состоящая из нескольких отдельных проектов.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ?


Когда речь идет о принципах управления, они обычно связываются с управлением людьми. Ниже будет показано, что те же принципы применимы и к проектам.

Планирование


Планирование - это определение ясных и точных задач (и составляющих их рабочих заданий), служащих для достижения конечной, поставленной цели. Цель может представлять собой решение какой-нибудь проблемы или достижение некоторого состояния или условия, отличного от существующего.

Организация


Кроме организации людей, управление проектом включает в себя подбор необходимых ресурсов (людских, материальных и денежных) для выполнения запланированной работы. Составной частью управления проектом также является создание структуры, требуемой для реализации плана.

Контроль


После объединения всех ресурсов в единую структуру, необходимо осуществлять ее контроль и сопровождение в процессе реализации проекта. Контроль также предполагает определение и создание системы отчетности для предоставления информации о состоянии проекта в заданные моменты его жизненного цикла. Отчеты предназначены не только для отражения хронологии событий, но и для раннего предупреждения случаев и ситуаций, указывающих на отклонения от плана.

Изменения


После обнаружения ситуаций, требующих внесения изменения в план работ, руководитель проекта должен сделать это. В главе 9 будут рассмотрены механизмы внесения изменений, которые являются составными частями процесса управления проектом.

Таким образом, управление проектом рассматривается как метод и набор процедур, основанных на принятых принципах управления, которые используются для планирования, оценки и контроля рабочих заданий, с целью получить желаемый конечный результат в установленные сроки, в рамках выделенных средств и в соответствии с требованиями к проекту.

Для планирования и реализации проекта на основе этих принципов был разработан метод, состоящий из пяти стадий. Каждая стадия включает в себя конкретные этапы, которые позволяют разбить общий процесс на отдельные процедуры. На рис. 1-1 представлен поэтапный метод, которым мы будем руководствоваться при разработке процесса управления проектом.

Десять основных причин провала проекта


Нет необходимости запоминать каждый из 25 этапов процесса управления проектом, состоящего из 5 стадий; все они позволяют предотвратить провал проекта. Знание "врага" дает серьезные преимущества перед конкурентами. Проекты, реализуемые без использования каких-либо методов, часто терпят крах по следующим десяти причинам:

  1. Проект представляет собой решение, приводящее к проблеме

  2. В конечном результате заинтересована только группа, работающая над проектом

  3. Никто ни за что не отвечает

  4. План проекта недостаточно структурирован

  5. План проекта недостаточно детализирован

  6. На реализацию проекта выделено недостаточно средств

  7. Выделенных ресурсов недостаточно для выполнения работ

  8. Проект не сверяется с планом его реализации

  9. Отсутствует взаимодействие между членами рабочей группы проекта

  10. Проект отклоняется от поставленной цели

Каждый, кто работал над проектом, наверняка сталкивался в своей практической деятельности с каждой из вышеуказанных причин. Читателям этой книги следует держать эти причины в поле зрения и постоянно спрашивать себя, как их можно избежать.



Рис. 1-1. Жизненный цикл процесса управления проектом, состоящий из 5 стадий и 25 этапов

ВЫБОР СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ


Предлагаемый подход к процессу управления проектом представляет собой метод, состоящий из 5 стадий и 25 этапов. Важно помнить с самого начала, что проект - это нечто большее, чем начало работ; он имеет определенный жизненный цикл, состоящий из начала, середины и конца. Следующие анекдотичные мудрые высказывания послужат хорошим введением в суть дела. Эти факторы определяют процесс управления проектом и задают его направление:

Планирование проекта может потребовать значительных затрат времени, сил и ресурсов, в зависимости от его размера. Возможно, это будет рассматриваться теми, кто не умеет или не привык оценивать конечный результат в терминах затрат времени, денежных средств и усилий до начала работ по проекту, как недостаток. Согласно Американской культурной традиции, американцы сначала действуют, а затем уже думают о результатах и развитии проекта. Японцы более искусны в вопросах планирования и тратят значительное время и усилия на достижение консенсуса до начала работ по проекту. Опыт показывает, что усилия и ресурсы могут быть потрачены впустую, если не осуществить надлежащего планирования конкретного проекта перед принятием решения о том, реализовывать ли его или нет. Таким образом, важно с самого начала серьезно отнестись к планированию проекта. Это первый шаг в процессе принятия решения о том, продолжать его или нет. После разработки плана он становится руководящим документом. Хотя план представляет собой динамичный документ, в который можно вносить изменения и в составлении которого принимало участие множество людей, он существует независимо от любого сотрудника или рабочей группы. План должен определять ход всех работ, выполняемых в рамках проекта.

Большое значение имеет также ориентация на достижение поставленной цели. Без цели проекта, которая определяет и задает направление работ и взаимодействие сотрудников, люди будут топтаться на месте, а ресурсы - бездействовать. Основная цель и частные цели имеют важное значение. Необходимо помнить, "что посеешь, то и пожнешь!". Будем надеяться, что постановка цели станет основной вехой в жизненном цикле проекта.

В заключение следует отметить, что управление проектом невозможно без тесного взаимодействия сотрудников. Люди, работающие над сложными проектами в одиночку, иногда могут вносить героический вклад в общее дело, но именно как единая команда они в состоянии добиться успеха и славы.



Рис. 1-2 Планирование
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации