Лекции по контроллингу - файл n1.doc

Лекции по контроллингу
скачать (1206 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1206kb.01.06.2012 12:13скачать
Победи орков

Доступно в Google Play

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8

8. Контроллинг внешней среды (КВС)
Цели и задачи КВС

Целевая задача контроллинга внешней среды (КВС) ? ориентация управленческого процесса на избежание рисков, связанных с внеш­ней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах.

Задачи КВС:

Прогрессивных предпринимателей сегодня интересует не только деятельность организации, но и фоновая информация о внешней сре­де, с учетом которой намечаются альтернативные пути развития предприятия, качественные изменения и поворотные пункты.

Вследствие нестабильности и непредсказуемости современной макро- и микроэкономической ситуации важнейшими задачами кон­троллинга являются оценка риска и подготовка решений по управле­нию рисками предприятия.

Риски могут быть вызваны отсутствием полной информации, случайностью, а также противодействием.

После выявления и классификации рисков переходят к их анали­зу и оценке.

Анализ рисков может быть качественным и количественным. Ка­чественный анализ нацелен на выявление факторов, областей и видов риска. Количественный анализ позволяет оценить численно величину отдельных рисков и величину общего риска предприятия. Существу­ет множество методов количественного анализа рисков: анализ чув­ствительности, метод Монте-Карло и др.

По окончании анализа рисков подготавливаются решения по управлению рисками. Методы управления рисками можно разделить на следующие группы:

Проанализировав совокупность производственных, финансовых, экологических, социальных и других рисков, предприятие может вы­брать стратегию.

Инструменты КВС

Дескрипторы. Целесообразно четко выделить следующие сег­менты внешней среды:

Для краткого описания и разграничения сегментов внешней сре­ды используют дескрипторы ? показатели, с помощью которых изме­ряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изме­нения валового социального продукта, индекс изменения уровня без­работицы и т.д. Дескрипторы всегда выражаются количественно.

Анализ фактов, событий и отклонений. При анализе со­стояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предпри­ятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.

В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ори­ентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроллинга; анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изу­чении отклонений.

Функционально-стоимостный анализ. Объектом функ­ционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, про­дуктовые группы и производственные процессы. Стоимостный ана­лиз позволяет повысить эффективность деятельности в аспекте соот­ношения затраты/результаты выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта.

Бенчмаркинг. По одному из простых классических определе­ний бенчмаркинг – это метод современного менедж­мента, который представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом такого анализа являются продукты и их ком­поненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа ? обнаружение недостаточной эффек­тивности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшими в своем классе» и принятие соответствую­щих мер по их сглаживанию.

РIMS-анализ. Такой анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль проводится и для предприятия в целом, и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса. При этом рассматривается воздействие специфиче­ской среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, дей­ствующих на самом предприятии, на показатели ROI и денежного потока (КФ).

Методы прогнозирования. Прогноз состояния внешней сре­ды, необходимый для планирования оценки микро- и макроокруже­ния, формирует основу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды. Методы прогнозирования состоя­ния внешней среды могут быть применены и для оценки последствий прогнозов. В основе прогноза лежат определенные существующие и будущие условия, а также, по возможности, вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий.

Объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические факторы или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По харак­теру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, про­гнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь также существуют как количественные, так и ка­чественные методы.

Динамику обобщающих и частных количественных показателей можно прогнозировать с помощью двух различных групп количествен­ных методов: однопараметрического и многопараметрического прогно­зирования. Общим для обеих групп является, прежде всего, то, что при­меняемые для прогнозирования математические функции основываются на оценке измеряемых значений прошедшего периода.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия ? важней­ший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение ме­неджеров о собственном предприятии. Проведенный совместно ко­мандой менеджеров анализ усиливает понимание проблемы. Эти по­знания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанав­ливать по предложению руководителей и менеджеров предприятия.

Критерии оценки сводят в каталог, затем разработанные крите­рии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оце­ниваться по различным шкалам.

Диагностика по слабым сигналам позволяет на основе ранних и неточных признаков (слабых сигналов) выявить кризисную ситуацию и своевременно отреагировать на нее. В условиях неста­бильности сведения о возникающей угрозе возрастают постепенно: вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем устанавливается возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется. В дальнейшем становится возможным более или менее точно определить последствия возникшей угрозы для пред­приятия и меры противодействия.

В целом можно выделить пять уровней осведомленности.

  1. Можно быть уверенным, что во внешней среде произошли какие-то изменения.

  2. Определены направленность и источники изменений.

  3. Установлены масштабы, область и характер изменений.

  4. Можно наметить пути решения проблемы, хотя последствия в полной мере не ясны.

  5. Можно оценить результаты принимаемых решений.

Таким образом, чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды предприятия, в рамках системы контроллинга должно быть организовано наблюдение за большим количеством параметров, характеризующих условия хозяйственной деятельности предприятия. Возможна организация мониторинга ? непрерывного и систематического наблюдения за пара­метрами внешней и внутренней среды предприятия, сбора и анализа поступающей информации.

Мониторинг охватывает следующие основные направления работ и документирования:

Порядок следования перечисленных направлений деятельности по существу отражает порядок проведения комплекса мероприятий по сканированию внешней и внутренней среды предприятия и выра­ботке на этой основе управленческих решений.

Существует два варианта ответа на внешние обстоятельства:

Выбор метода реагирования зависит от скорости развития конкретной ситуации и от имеющейся информации ? уровня осведом­ленности предприятия.

Сценарии. Одним из методов контроллинга внешней среды, соединяющих качественные и количественные методы прогнозирова­ния состояния внешней среды, является разработка сценариев.

К технике разработки «сценариев» относят методы, с помощью которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственные связи между ними и ключе­вые параметры, имеющие большое значение для принятия решений. В сценариях учитываются в основном характеристики внешней сре­ды, но кроме того, и специфические для предприятия аспекты. В сце­нарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций.

Для описания границы возможного будущего события наряду с наи­более вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разраба­тывать и альтернативные, в частности экстремальные, сценарии.

Процесс начинается с постановки задачи, когда анализируется проблема, после чего определяется и структурируется область исследования. Этот шаг отнесен к проработке проблемы. Часто можно прямо перейти от этапа постановки задач к этапу поиска и оценки альтернатив, а также к этапу принятия и реализации решения. В дан­ной схеме процесс разработки сценария похож на процесс разработки. Сценарии используют в качестве базы для генерального целевого и стратегического планирования, а в дальнейшем ? и для контроля планов.

Система раннего предупреждения. В контроллинге внеш­ней среды применяется также система раннего предупреждения ? особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозя­щих из внешней среды предприятия, с тем чтобы своевременно и це­ленаправленно реагировать на «угрозы» соответствующими меро­приятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет дан­ные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего рас­познавания.

Элементами систем раннего предупреждения выступают люди, машины и их комбинация: человеко-машинные системы, которые воспринимают, обрабатывают и передают информацию именно как информацию раннего предупреждения. Различают периферийные и центральные элементы системы раннего предупреждения с соответствующими специфическими информационными процессами.

Система раннего предупреждения может быть представлена следующими блоками.

1. Определение областей наблюдения. Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальным источником опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия, но могут дать и особые шансы. Внешними областями наблюдения мо­гут быть, например, специфические рынки и технологические сферы; внутренними - продуктовые программы, функции предприятия и т.д.

2. Определение индикаторов раннего предупреждения. Индика­торы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Дата

Текущий год

Прогнозируемый период

Узкое место №

Впервые обнаружено

Характерис-тика

Вероятность, %

Мероприятия

Влияние

Текущий

год

Прогнозируемый период

прибыль

выручка

прибыль

выручка








































Прибыль и объем продаж в соответствии с прогнозом текущего года



Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии могут являться, например, данные о поступлениях зака­зов, ценах на рынках снабжения, об инвестициях, о требованиях профсоюзов, законодательных инициативах, об изменении номенкла­туры выпуска у конкурентов.

  1. Определение целевых показателей и интервалов их изменения по каждому индикатору. Для распознавания с помощью индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители, поскольку речь идет не об идентификации неизвестных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее.

  2. Определение задач для центров обработки информации. При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой системы особое значение имеют следующие моменты:

5. Формирование информационных каналов. Речь идет о структурировании информационных связей между внешней средой, предприятием и системой раннего предупреждения, а также между этой системой и ее пользователями ? руководителями всех уровней. Все решения, вытекающие из информации о различных возможных траекториях развития, проверяются на предмет связанных с ними шансов и рисков.

Система раннего предупреждения может быть организована как на самом предприятии, так и вне его, например на базе консультаци­онной фирмы.
Контрольные вопросы:

  1. Сформулируйте целевую задачу контроллинга внешней среды

  2. Перечислите задачи контроллинга внешней среды.

  3. Перечислите инструменты, применяемые для реализации контроллинга внешней среды.



9. Контроллинг маркетинга и сбыта (КМС)

Цели и задачи КМС

На современном этапе развития рыночной экономики традицион­ное производственно-сбытовое мышление руководителей организа­ций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) является информационная поддержка менеджмента по удов­летворению потребностей клиентов.

Контроллер в области маркетинга и сбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой поли­тики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимен­та продукции и услуг и т.д.

Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс:

Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, те области маркетинговой ак­тивности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля мар­кетинговых мероприятий, то контроллинг теряет свою актуальность.

Следует особо подчеркнуть, что сами маркетингово-сбытовые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В сферу интересов КМС входит планирование, учет и кон­троль результатов маркетинговых и сбытовых мероприятий, но не путь и методы реализации. Для контроллинга мероприятия по маркетингу и сбыту представляют собой «черный ящик», на входе и выходе которого ? количественные параметры, получаемые из системы фи­нансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат.

В теории и на практике различают задачи стратегического и опе­ративного КМС.

Стратегический КМС, включающий в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривает:

1. Формирование и контроль ценовой политики:

2. Формирование и контроль сбытовой политики:

3. Формирование и контроль коммуникационной политики:

Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу и сбыту достаточно важным представляется разграниче­ние их сфер компетентности. В табл. 9.1 представлен пример участия контроллера в решении задач маркетинга.

Инструменты КМС

GАР-анализ (анализ стратегических «разрывов»). Это класси­ческий инструмент долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.


Таблица 9.1

Задачи менеджмента в сфере маркетинга


Участие контроллера

полное

значительное

частичное

Формирование целей маркетин­га для продукта







X

Планирование маркетинговых мероприятий для достижения

целей




X




Установление бюджета в целом или для отдельных мероприятий




X




Установление контролируемых величин и разработка методов контроля

X







Плановые «контроллинговые» встречи с исполнителями

X







Сравнение плана и факта

Возможно

X




Разработка корректирующих мероприятий




X




Предоставление отчета высшим менеджерам




X





Метод разработан американским ученым Ансоффом (англ. gap ? разрыв) и предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого, то возникает так называемый стратегический «разрыв». Предполагается, что, если та­кой «разрыв» не будет вовремя устранен, предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе.

GАР-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «разрывов». В случае выявления «разрывов» службы маркетинга и сбыта, с участием контроллеров, начинают поиск стратегий относительно продуктов, рынков и кана­лов сбыта, позволяющих в долгосрочной перспективе «устранить» возникшие «разрывы».

К основному недостатку метода GАР-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контрол­линга, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в таком случае метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Портфолио-анализ. Термин портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». По отношению к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка ? доля рынка, привлекательность рынка ? конкурентные преимущества, рынок ? жизненный цикл продукта и т.д.

На основании анализа, в частности, матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируется стратегия их реализации.

Рассмотренные выше инструменты контроллинга используются преимущественно в сфере стратегического маркетинга и сбыта.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в об­ласти оперативной маркетинговой и сбытовой деятельности.

Расчет маржинальной прибыли. В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономности служб маркетинга и сбыта. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетингово-сбытовой деятельности.

Инструменты КМС ориентированы на количественные парамет­ры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и издержки. С помощью метода расчета маржинальной прибыли ана­лизируется эффективность тех или иных мероприятий в области по­литики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого «носи­теля убытков» или коррекции в целях улучшения ситуации для контролируемого объекта.

Исчисление величины маржинальной прибыли возможно по раз­личным уровням: продукт ? группа продуктов ? продуктовый сег­мент рынка ? предприятие в целом.

Маржинальную прибыль не обязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых из них с учетом величины из­держек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом из­держкам на маркетингово-сбытовые мероприятия противопоставля­ется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности мероприя­тий могут использоваться следующие относительные показатели:


Контрольные вопросы:

    1. Сформулируйте целевую задачу контроллинга маркетинга и сбыта.

    2. Укажите задачи реализуемые в контроллинг маркетинга и сбыта.

    3. Перечислите инструменты, используемые в контроллинге маркетинга и сбыта.

    4. Какие показатели могут быть использованы для оценки эффективности маркетингово-сбытовых мероприятий?



10. Контроллинг обеспечения ресурсами (КОМ)
Цели и задачи КОР
Целевыми задачами контроллинга обеспечения ресурсами (кон­троллинга закупок) являются контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирова­ние ориентированной на рынок системы материального снабжения.

Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. В узком смысле ? это обеспечение сырьевыми, вспомогательными и произ­водственными (основными) материалами. В этой функции предпри­ятия выделяют две составные части:

В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (КОР) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллер должен по­мочь организовать таким образом функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению. КОР призван предоставить подразделениям по снабжению всю информа­цию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров) и затем провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможно прерывание производственного про­цесса) и какими мерами эти «узкие места» могут быть устранены.

Инструменты КОР

Исследование рынков закупаемых товаров и анализ по­ставщиков. Предполагает непрерывное накопление информации об этих рынках. Информация собирается, оценивается и систематизиру­ется. Инструменты исследований:

При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству и ценам товаров у разных поставщиков, а также месторасположению поставщиков и срокам поставок. Основными исходными критериями при этом являются условия производственного процесса на предприятии. В зависимости от отрасли и от характер­ных особенностей предприятия выделяются основные факторы, влияющие на процесс снабжения.

Вначале анализируется совокупное предложение на рынке, а по­том в соответствии с выбранными критериями выделяются наиболее подходящие поставщики.

АВС-анализ. Задача АВС-анализа состоит в оказании помощи покупателю (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. С его помощью можно выявить суще­ственные и несущественные процессы обеспечения предприятия ма­териалами и полуфабрикатами. Основные усилия направлены на на­хождение товаров с наибольшей экономической значимостью для производства.

В процессе АВС-анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы товаров: А, В и С. Товары группы А обладают наибольшей стоимо­стью (количество товара, умноженное на его цену), соответственно у товаров группы С - минимальная кумулированная стоимость.

Анализ возможных ситуаций прерывания процесса про­изводства. Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок комплектующих. Прерывания могут быть частичными или тотальными. В результате возникают затраты, вызванные прерываниями. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют понятие «степень готовности поставщика» ? критерий его физической готовно­сти к поставке товара: чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика.

Определение верхних границ цен. Под верхней границей цены понимается максимальная цена, которую предприятие готово заплатить за товар. Она зависит от степени необходимости товара для производства. Если существует товар-заменитель, то его цена и явля­ется верхней границей цены. В случае, когда альтернативы товару нет, решение о верхней границе цены принимает руководство пред­приятия. Простейший случай определения верхней границы цены ? это цена товара, используемого в производстве одного вида продук­та. Обозначим О ? оборот производимого продукта, при производст­ве которого используется рассматриваемый товар; Ип ? переменные издержки без стоимости того товара, для которого определяется верхняя граница цены. Тогда верхняя граница цены определит­ся по формуле:
, (10.1)
где М ? необходимое количество единиц товара, для которого определя­ется верхняя

граница цены.

Если учесть постоянные издержки Ипост возникающие из-за пре­рывания процесса производства, то формула принимает вид:

, (10.2)
где Сп ? стоимость товара.

Данная формула справедлива, когда верхняя граница цены опре­деляется однократно в начале планового периода.

Контроль за экономичностью деятельности службы закупок. Для этого могут быть использованы следующие показатели:


, (10.3)



, (10.4)
, (10.5)
. (10.6)



, (10.7)
. (10.8)

1   2   3   4   5   6   7   8


8. Контроллинг внешней среды (КВС)
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации