Лекции по контроллингу - файл n1.doc

Лекции по контроллингу
скачать (1206 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1206kb.01.06.2012 12:13скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8


Основные затраты связаны непосредственно с осуществлением технологического процесса, накладные – это затраты, связанные с организацией, управлением и обслуживанием производства.

К прямым затратам относят прямые материальные и прямые затраты на оплату труда, связанные с изготовлением одного определенного вида изделия.

Косвенными называются расходы, связанные с изготовлением нескольких видов изделий или с различными стадиями обработки изделий. Косвенные расходы относят пропорционально на отдельные виды продукции согласно выбранной базе распределения.

Переменные расходы – это затраты, изменяющиеся прямо пропорционально изменению объема производства. В свою очередь постоянные расходы не зависят от колебаний объемов производства.

Затраты, принимаемые в расчет при оценках – это будущие затраты, которые зависят и меняются от принимаемого решения.

Безвозвратные затраты – это стоимость уже приобретенных ресурсов в результате ранее принятого решения. При выборе из альтернативных вариантов эти затраты уже не оказывают влияния на решение.

Вмененные затраты – это упущенная или упускаемая выгода в результате выбора одного из альтернативных вариантов.

Инкрементные затраты представляют собой дополнительные затраты, возникающие в связи с изготовлением дополнительных единиц продукции.

Маржинальные затраты – это дополнительные затраты на единицу продукции.

Регулируемые затраты регулируются менеджерами, в сферу ответственности которых они входят. Анализ регулируемых затрат необходим для определения отклонений фактических затрат и плановых.

Другая классификация (табл. 3.2.) основана на направлениях управленческого учета:

- цели калькулирования;

- принятие оперативных, тактических и стратегических решений;

- контроль.

Затраты на продукт распределяются между себестоимостью реализованной продукции и запасами. Затраты на период влияют на исчисление прибыли того отчетного периода, в котором они были произведены.

Таблица 3.2.

Классификация затрат по направлениям управленческого учета

Направление управленческого учета

Виды затрат

1. Для калькулирования

Затраты на продукт и затраты на период

Элементы затрат

Статьи калькуляции

Затраты прямые и косвенные

Затраты по традиционным объектам калькулирования (заказ и т.д.)

Затраты по нетрадиционным объектам калькулирования (операция, бизнес-процесс и т.д.)

2. Для подготовки информации по оперативным, тактическим и стратегическим управленческим решениям

Релевантные, нерелевантные

Переменные, постоянные, смешанные

Средние и общие затраты

Затраты прошлых периодов

Альтернативные (вмененные) затраты

Инкрементальные (приростные), маржинальные

3. Для контроля

Контролируемые, неконтролируемые

Затраты по центрам ответственности

Затраты по местам возникновения



Релевантные затраты – затраты, которые следует принимать в расчет при принятии конкретного управленческого решения. К нерелевантным затратам относятся "Затраты прошлых периодов" уже осуществленные и при выборе какой-либо альтернативы не влияющие на величину рассматриваемых затрат.

Смешанные расходы содержат как постоянный, так и переменный компонент, примером таких затрат являются совокупные общепроизводственные расходы.

Общие и средние затраты выделяются в управленческом учете в связи с тем, что при оперативном управлении нужно учитывать разную модель поведения расходов относительно объема.

Альтернативный вариант классификации учитывает различные способы подразделения затрат. Данная классификация позволяет более обоснованно подойти к выбору системы учета затрат на предприятии (табл. 3.3).


Таблица 3.3.

Классификация затрат

Классификационный признак

Элементы классификации

Экономический элемент

1. Материальные затраты

2. Затраты на оплату труда

3. Отчисления на социальные нужды

4. Амортизация основных фондов и др.

Калькуляционная статья

1. Сырье и материалы

2. Покупные изделия, полуфабрикаты, услуги и работы производственного характера

3. Топливо и энергия на технологические цели

4. Основная зарплата производственных рабочих

5. Дополнительная заработная плата производственных рабочих

6. Отчисления на социальные нужды производственных рабочих

7. Расходы на подготовку и освоение производства

8. Общепроизводственные расходы

9. Общехозяйственные расходы

10. Прочие производственные расходы

11. Коммерческие расходы

По отношению к объему производства

1. Постоянные

2. Условно-постоянные

3. Переменные:

- пропорциональные

- прогрессивные

- дигрессивные

По отношению к себестоимости

1. Прямые

2. Косвенные, относимые на себестоимость пропорционально базе:

- основной заработной плате производственных рабочих

- прямым затратам и др.

По составу затрат

1. Простые (Одноэлементные)

2. Комплексные (Сложные)

По отношению к процессу производства

1. Затраты предметов труда

2. Затраты средств труда

3. Затраты живого труда

По отношению к сфере кругооборота средств

1. Производственные (Затраты сферы производства)

2. Непроизводственные (Затраты сферы обращения)

По отношению к периоду

1. Единовременные

2. Текущие

3. Периодические

По отношению к процессу планирования

1. Планируемые

2. Непланируемые

По отношению к продукции

1. Общие (суммарные)

2. Затраты на единицу продукции

По отношению к объекту управления

1. Затраты в местах возникновения

2. Затраты центров ответственности



Необходимо отметить, что при управлении затратами менеджерам центров ответственности нужно определять узкие места на предприятии и устанавливать зоны повышенного риска.

Центр ответственности – это сфера/участок деятельности, который возглавляется менеджером, несущим ответственность за результаты принимаемых им решений. Менеджер центра ответственности контролирует и отвечает за появление затрат, получение прибыли и использование инвестируемой прибыли.

Центры ответственности можно подразделить на:

- центры затрат;

- центры выручки;

- центры прибыли;

- центры инвестиций.

В качестве центра затрат выступают ремонтный цех, цех основного производства, администрация предприятия, т.е. те подразделения которые всегда несут затраты, но не обязательно приносят доходы. В задачу менеджера центра затрат входит контроль за осуществляемыми расходами.

Центром выручки выступает отдел сбыта/продаж. Осуществляя реализацию продукции, отдел сбыта должен принимать меры для обеспечения выполнения плановых показателей выручки или их превышения, за что и отвечает менеджер.

Центром прибыли являются отдельно взятые предприятия в составе объединения. Центр прибыли осуществляет расходы и получает прибыль, вследствие этого в задачу менеджера входит контроль расходов и доходов.

Центром инвестиций может выступать новый строящийся промышленный объект в составе объединения. Менеджер центра инвестиций обязан контролировать затраты, доходы и капиталовложения.

Таким образом, каждый менеджер отвечает только за свой центр ответственности и подотчетен вышестоящему руководству, которое исходя из полученной информации о результатах сопоставления плановых и фактических показателях может в полной мере охарактеризовать работу соответствующего центра ответственности.
Контрольные вопросы

  1. Что представляет собой управленческий учет и какова его роль в контроллинге?

  2. Назовите признаки наиболее часто используемой в управленческом учете классификации затрат.

  3. Какие классификационные признаки включает в себя альтернативный вариант классификации затрат для целей контроллинга?

  4. Что такое центр ответственности?

  5. Какие виды центров ответственности можно выделить?


  1. Системы учета затрат для контроллинга


Наличие на предприятии различных центров ответственности, осуществляющих расходы, при внедрении управленческого учета и контроллинга требует выбора системы учета затрат.

Система учета затрат должна удовлетворять ряду требованиям, позволяющих работникам службы контроллинга:

- оперативно и качественно осуществлять оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и ее структурных подразделений;

- оперативно, своевременно и точно определять те факторы, которые влияют на получение прибыли;

- быстро исчислять затраты на производство и тенденции их изменения с целью оперативного регулирования;

- находить оптимальные пути решения проблем предприятия в ближайшей и отдаленной перспективе.

Среди систем учета расходов в наибольшей степени требованиям контроллеров удовлетворяют две системы: "стандарт-кост" и "директ-кост"

"Стандарт-кост" как система учета основывается на разработанных нормах-стандартах, составлении стандартной калькуляции и учете фактических затрат с выделением отклонений от стандартов. Основным контрольным показателем данной системы учета является отклонение от стандарта. Поэтому принцип управления по отклонениям лежит в основе системы. Суть принципа в том, что главное внимание сосредотачивается на выявлении и анализе отклонений от нормального хода работы с целью их недопущения.

Стандарт – это "количество необходимых для производства единицы продукции материальных и трудовых затрат или заранее исчисленные материальные и трудовые затраты на производство единицы продукции, услуг, работ; "кост" – денежное выражение производственных затрат на изготовление единицы продукции.

Стандарты классифицируются по следующим признакам:

- идеальные (предполагают наиболее благоприятные цены на материалы, тарифы на услуги, ставки на оплату труда и сметные ставки накладных расходов);

- нормальные (исчисляются по средним ценам в течение экономического цикла);

- текущие (предусматривают расчет на основе цен определенного учетного периода как ожидаемых, так и действующих в этот период);

- базисные (устанавливаются в начале года на весь календарный год и применяются для исчисления индекса цен);

- теоретические (достижимые предприятием при отсутствии потерь времени рабочими, простоев оборудования, брака);

- прошлого среднего исполнения (исчисляются по статистическим данным и включают в себя уже затраченное время на брак, простои и т.д.);

- нормального исполнения (предусматривают ожидаемый средний уровень напряженности норм в будущем периоде);

- теоретические (предопределены теоретической производственной мощностью предприятия);

- практические (достигаются предприятием при хорошей работе, основаны на реально достижимом уровне выпуска и допускают неизбежные потери; данные стандарты близки к теоретическим);

- нормальные (исчисляются при достижимом уровне выпуска продукции исходя из средней величины высшего и низшего объема производства в течение цикла);

- ожидаемые (определяются на основе конкретных условий производства при ожидаемом объеме выпуска продукции).

К достоинствам системы "стандарт-кост" относят: обеспечение информацией об ожидаемых затратах на производство и реализацию изделий; установление цены на основе заранее исчисленной себестоимости единицы продукции; составление отчета о доходах и расходах с выделением отклонений от нормативов и причинах их возникновения.

"Директ-кост" – это система производственного учета переменных затрат, предполагающая выявление усеченной себестоимости без постоянных затрат. При исчислении усеченной себестоимости используется маржинальный подход: общая сумма постоянных расходов показывается обособленно, что помогает сосредоточить внимание менеджеров на поведении переменных расходов.

Система "директ-кост" используется при принятии решений по поводу выбора продукции для производства, ценообразования, определения оптимального объема производства и реализации. Особенностью системы является то, что себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только по переменным расходам. Организация сводного учета затрат и калькулирования себестоимости продукции при системе "директ-кост" имеет следующую схему (рис. 4.1.).

Форма отчета о прибылях и убытках при системе "директ-кост" состоит из двух разделов (табл. 4.1.).

Таблица 4.1.

Форма отчета о прибылях и убытках по системе "директ-кост"

Показатели

Сумма, тыс. руб.

Объем продаж (выручка)

В = 2000

Переменные расходы:

- производственные

- коммерческие

- управленческие

Всего переменных расходов


720

200

40

Sv = 960

Маржинальный доход

М = В – Sv = 2000 – 960 = 1040

Постоянные расходы:

- производственные

- коммерческие

- управленческие

Всего постоянных расходов


480

240

120

Sс = 840

Прибыль (убытки)

П = М – Sс = 1040 – 840 = 200



Переменные материальные затраты

Переменная заработная плата и социальные отчисления

Переменные общепроизводственные расходы

Переменные общехозяйственные расходы

Переменные коммерческие расходы

Постоянные затраты на материалы

Постоянные затраты на оплату труда и отчисления

Постоянные общепроизводственные затраты

Постоянные общехозяйственные расходы

Постоянные коммерческие расходы



Затраты на производство




Себестоимость готовой

продукции


Незавершенное производство

Себестоимость готовой

продукции

Себестоимость проданной

продукции




Себестоимость проданной

продукции

Себестоимость остатков готовой продукции



Отчет о прибылях и убытках

Выручка – Переменные расходы = Маржинальный доход – Постоянные расходы = Прибыль

Рис. 4.1. Организация сводного учета затрат и калькулирования себестоимости

при системе "директ-кост"
Система "директ-кост" обладает рядом преимуществ:

- простота калькулирования себестоимости;

- возможность сравнения себестоимости различных периодов по переменным затратам, абсолютным и относительным маржам, при этом происходящие изменения структуры компании не оказывают влияние на себестоимость продукции;

- возможность установления связей и пропорций между затратами и объемами производства. "Используя методы корреляционного и регрессионного анализа, математической статистики, графические методы, можно определять формы зависимости затрат от объема производства или загрузки производственных мощностей; строить сметные уравнения, получать информацию о прибыльности или убыточности производства в зависимости от его объема; рассчитывать критическую точку объема производства; прогнозировать поведение себестоимости или отдельных расходов в зависимости от факторов объема или мощности, т.е. решать стратегические задачи управления организацией."

Система "директ-кост" также позволяет руководству отследить изменение маржинального дохода как по организации в целом, так и по различным изделиям, выявить изделия с наибольшей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их выпуск. Рост постоянных (накладных) расходов также не проходит незамеченным. При объединении "директ-кост" с системой "стандарт-кост" на постоянные затраты устанавливаются нормы, что дает возможность оперативнее их контролировать.

При всех достоинствах система не лишена недостатков:

- трудности при разделении расходов на постоянные расходы и переменные;

- необходимость дополнительного распределения условно-постоянных расходов, когда необходимо иметь информацию о полной себестоимости готовой продукции или незавершенного производства;

- несоответствие ведения учета себестоимости по сокращенной номенклатуре статей требованиям отечественного учета;
Контрольные вопросы

  1. Каким требованиям должна удовлетворять система учета затрат?

  2. В чем сущность системы учета "стандарт-кост"?

  3. Что означает термин стандарт?

  4. Назовите виды стандартов?

  5. Какими достоинствами обладает система "стандарт-кост"?

  6. В чем сущность системы учета "директ-кост"?

  7. Для решения каких вопросов используется система "директ-кост"?

  8. Какие показатели и виды затрат используются в системе "директ-кост"?


  1. Распределение косвенных расходов при учете затрат и

калькулировании себестоимости продукции
Проблема распределения косвенных расходов актуальна для любого предприятия. Как известно косвенные (накладные) расходы не связаны напрямую с производством конкретного продукта, поэтому невозможно отследить и оценить влияние конкретного элемента косвенных расходов на стоимость производства каждого конкретного вида изделия. Тем более что не все косвенные расходы осуществляются одновременно с процессом производства и реализации продукции. Некоторые из них могут быть осуществлены до начала процесса производства, некоторые – после.

Косвенные расходы многоэлементны и включают в себя статьи с различными характеристиками динамики изменения. (Приложение 1.)

Направлениями распределения косвенных затрат являются следующие:

- распределение общехозяйственных и общепроизводственных расходов по объектам калькулирования;

- распределение общехозяйственных расходов между затратами на продукт и затратами на период;

- распределение услуг вспомогательных производств;

- распределение затрат между себестоимостью готовой продукции и незавершенным производством;

- распределение затрат между себестоимостью проданной продукции и себестоимостью готовой продукции и др.

Важность распределения косвенных затрат между отдельными заказами, видами продукции, процессами, определена необходимостью осуществления как внутрифирменного планирования, так и определения цены заказа в целом.

В планово-учетной практике отечественных предприятий чаще всего используется упрощенный метод распределения косвенных расходов, при котором применяется единая ставка распределения для всего предприятия в целом. При этом косвенные расходы распределяются на всю продукцию независимо от того, в каком из подразделений она была произведена. Данный метод целесообразен только, если во всех подразделениях производимые продукты потребляют косвенные расходы в равных пропорциях.

Двухступенчатый метод распределения накладных расходов применяется в тех случаях, когда пропорции потребления косвенных расходов производимой продукцией слишком различаются. Двухступенчатый метод включает в себя следующие этапы:

1. Распределение накладных расходов по производственным подразделениям:

1.1 Общехозяйственные накладные расходы распределяются по производственным и обслуживающим подразделениям. При этом если накладные расходы непосредственно относятся к производственному подразделению, то они учитываются напрямую в издержках данного подразделения, а если статьи накладных расходов осуществляются в интересах многих производственных подразделений, то выделяются центры обслуживания, которые предоставляют услуги многим производственным подразделениям.

1.2. Накладные расходы обслуживающих подразделений перераспределяются на производственные подразделения.

2. Накладные расходы, накопленные в производственных подразделениях, распределяются по продуктам.

2.1. Выбор базы распределения накладных расходов на основе определения основного фактора затрат отражающего особенности производства продукта конкретным подразделением.

2.2. Расчет ставки распределения накладных расходов на продукты (сумма планируемых накладных расходов делится на ожидаемую величину базового показателя).

В качестве базы распределения накладных расходов может выступать выручка, сумма начисленной заработной платы производственных рабочих, затраты на прямые материалы, отработанные станко-часы.

"При выборе базы распределения нужно учитывать ограничения, поставленные налоговым законодательством в части распределения расходов на обслуживание производства и управление. Например, если организация производит продукцию (А) облагаемую НДС и (Б) не облагаемую НДС, то оно может предъявлять к возмещению из бюджета суммы входящего НДС, относящиеся к затратам на производство продукции (А). Часть затрат можно прямо связать с производством продукции (Б), например, основные материалы, заработную плату производственных рабочих, в ряде случаев общепроизводственные расходы. Общехозяйственные расходы в любом случае подлежат косвенному распределению. В зависимости от выбранной базы распределения их доля, относящаяся к продукции (А) будет изменяться. Поэтому законодательно в качестве базы распределения данных затрат предусмотрена выручка от продаж каждого вида продукции."

Предприятие в зависимости от условий деятельности выбирает самостоятельно базу распределения и записывает ее в собственной учетной политике.

Пример. На предприятии выпускаются три вида изделий в количестве 1000 шт. по каждому наименованию, планируемые накладные расходы составляют 500 000 руб. Структура прямых затрат приведена в таблице 5.1.

Таблица 5.1.

Состав и величина прямых затрат

Показатель

Изделие А,

руб.

Изделие Б,

руб.

Изделие В,

руб.

Всего

Труд основных производственных рабочих

Затраты на прямые материалы

Затраты на машинообработку


80 000
20 000
10 000


100 000
25 000
10 000


70 000
15 000
15 000


250 000
60 000
35 000

Итого

110 000

135 000

100 000

345 000


В качестве базы распределения накладных расходов для данного предприятия можно взять стоимость труда основных производственных рабочих. Ставка распределения накладных расходов в таком случае составит: руб.

Суммы распределенных накладных расходов по каждому из трех видов изделий на основе выбранной базы распределения составят:

изделие А: руб.;

изделие Б: руб.;

изделие В: руб.

Расчет полной себестоимости и себестоимости единицы продукции отражен в таблице 5.2. В дальнейшем на базе проведенных расчетов осуществляется ценообразование.

Таблица 5.2.

Расчет себестоимости изделий

Показатель

Изделие А,

руб.

Изделие Б,

руб.

Изделие В,

руб.

1. Прямые затраты, всего

2. Распределенные накладные расходы

3. Полная себестоимость

4. Себестоимость единицы изделия

110 000
160 000
270 000
270

135 000
200 000
335 000
335

100 000
140 000
240 000
240



Однако необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики целесообразно рассматривать альтернативные варианты себестоимости производимой продукции, которые будут зависеть от выбираемой базы распределения и рассчитанной ставки распределения накладных расходов.

На производственных предприятиях, где кроме основных производственных подразделений, функционируют еще и вспомогательные производства, возникает также проблема распределения себестоимости услуг последних. Так если вспомогательное производство оказывает услуги только основным подразделениям и не получает встречных от других подразделений, то распределение себестоимости услуг данного центра обслуживания осуществляется обычно на основе количества переданных услуг потребителям и фактической себестоимости рассматриваемой услуги.

Для распределения услуг при оказании их вспомогательными подразделениями друг другу в отечественной практике применяется метод оценки встречных услуг на основе плановой себестоимости. Например, если встречные услуги оказывают парокотельная и ремонтно-механический цех (РМЦ), то для определения себестоимости 1 т пара надо выполнить следующие расчеты:

- к собственным затратам парокотельной прибавить себестоимость выполненных работ ремонтно-механическим цехом и вычесть себестоимость отпущенного пара РМЦ;

- полученную сумму поделить на количество пара, отпущенного основным потребителям.

На западных предприятиях используются другие методы распределения услуг вспомогательных производств:

1. Прямой, когда услуги вспомогательных подразделений списываются на затраты основных цехов и при этом встречные услуги игнорируются.

2. Пошаговый, когда выбирается цех, чьи услуги распределяются первыми между вспомогательными и производственными цехами, затем берут следующий цех и последовательно продолжают распределение. Заканчивают тем подразделением, которое оказало наименьший объем услуг.

3. Метод распределения с помощью системы линейных уравнений, когда стоимость оказанных встречных услуг выражается через линейную зависимость, т.е. строится система линейных уравнений, после ее решения затраты вспомогательных цехов распределяются пропорционально количеству оказанных услуг.
Контрольные вопросы

  1. Что включают в себя накладные расходы?

  2. Каковы направления распределения косвенных расходов?

  3. В чем заключается упрощенный и двухступенчатый методы распределения косвенных расходов?

  4. Какие методы распределения себестоимости встречных услуг вспомогательных подразделений Вы знаете?

6. Стратегический контроллинг
Стратегический контроллинг на предприятии направлен на реализацию долгосрочных целей и программ. Так как долгосрочные цели, стратегии и программы требуют предварительной разработки и утверждения, то непосредственному стратегическому контроллингу предшествует стратегическое планирование.

Предметом стратегическое планирования является разработка и анализ стратегии предприятия, т.е. совокупности взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия.

Стратегическое планирование включает в себя:

- объем продаж;

- темп роста объема продаж;

- размер прибыли;

- норма прибыли на совокупный капитал;

- рентабельность продаж;

- доля на рынке;

При реализации стратегического контроллинга происходит выполнение следующих задач:

- сравнение фактических и плановых показателей, анализ отклонений и управление ими;

- определение "узких и слабых" мест, управление ими;

- анализ и оценка эффективности принимаемых стратегических решений;

- анализ и оценка этапов реализации стратегического плана;

- подготовка аналитического материала для высшего руководства о реализации стратегических решений и представление разработанной системы альтернативных стратегий.

Необходимо отметить, что стратегическое планирование и стратегический контроллинг на фирме это процессы непрерывно осуществляемые, так как условия внешней среды, в которых функционирует предприятие постоянно изменяются. Факторы внутренней среды также не являются статичными. Вследствие этого установление стратегических целей требует анализа факторов внешней и внутренней среды.

Схематично анализ факторов внутренней и внешней среды фирмы представлен на рис. 6.1.

В ходе анализа и регулирования стратегического планирования возможно применение преобразованной модели Р. Андертона с целью:

1) увязки изменений внешней среды с внутренними факторами предприятия;

2) осуществления процесса постоянной корректировки через регулируемые параметры (рис. 6.2).

Сущность модели Р. Андертона сводится к введению регулируемых параметров в кругооборот "капиталовложения – продукция – доходы". Регулируемыми параметрами являются:

- способность создавать новые виды продукции;

- способность улучшать продукцию;

- способность повышать эффективность производства;

- возможность получения кредита;

- чувствительность рынка.


Анализ факторов внешней среды

Анализ факторов внутренней среды



Анализ отраслей

Анализ трудовых

ресурсов





Анализ конкуренции

Анализ материальных

затрат


Анализ барьеров входа

Анализ технических ресурсов

затрат


Анализ экономико-политической среды


Анализ технологических ресурсов



Анализ региональных факторов




Анализ социо-культурных факторов

Анализ продукции



Анализ маркетинга

Фирма



Анализ рынка труда

Анализ НИОКР



Анализ рынка технологий, недвижимости

Анализ системы управления




Анализ рынка материальных ресурсов

Анализ финансового положения




Анализ финансовых ресурсов

Анализ местоположения фирмы




Анализ

законодательства




Рис. 6.1. Анализ факторов внешней и внутренней среды фирмы
К регулируемым параметрам можно отнести также и те, которые показывают соответствующее отношение потребителя к выпускаемым изделиям и репутацию самого предприятия, и регулируются через каналы обратной связи.

Данные параметры объединены в модели через чувствительность рынка, выражаемую в форме возмущения по техническим и экономическим причинам.
1   2   3   4   5   6   7   8


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации