Лекции по контроллингу - файл n1.doc

Лекции по контроллингу
скачать (1206 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1206kb.01.06.2012 12:13скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8

  1. Содержание, функции, задачи,

методы и инструменты контроллинга
Зародившись в США в конце 19 века, контроллинг представляет собой деятельность по планированию и формированию целей и стратегий компании, мониторингу текущих событий, целенаправленному управлению для устранения отклонений в работе фирмы.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путем управления системой ключевых (финансовых) показателей, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Несмотря на созвучность термина "контроллинг" слову контроль, данные понятия не являются тождественными. В отличие от обычной функции контроля за фактическими результатами деятельности предприятия в процессе управления контроллинг ориентирован на упреждающий контроль, когда необходимо провести регулирующие мероприятия до того как закончится плановый период. Поэтому контроллинг – это управление будущим для обеспечения эффективного функционирования предприятия и предупреждения возникновения кризисных ситуаций.

Для достижения высшей цели контроллинга: сохранение и успешное развитие предприятия, используются следующие функции:

- мониторинг состояния экономического положения компании;

- сервисная функция, заключающаяся в предоставлении информации для управления;

- функция принятия решения или управляющая функция;

- функция внутреннего контроля, охватывающая контроль экономической работы организации в целом, так и ее подразделений;

- подготовка/разработка методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основными задачами контроллинга выступают:

- "информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

- регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

- выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

- планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

- контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков;

- управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач)".

В настоящее время существует две основные концепции контроллинга: американская и немецкая. Отличительные особенности этих двух подходов четко отражаются на рисунке 1.1. Так американская модель контроллинга включает в себя более широкий круг задач.

На основе американской модели предложена следующая классификация задач контроллинга:

  1. Генеральное целевое планирование:

- анализ и контроль внутренней и внешней среды;

- выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

- многовариантное планирование;

- система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

- планирование и контроль программы;

- имитационное моделирование;

- реинжиниринг бизнеса.


Контроллинг

Контроллинг

Планирование

Информационный менеджмент

и отчетность

Планирование

Информационный менеджмент

и отчетность

Внутренний учет

Внутренний учет

Финансовая

бухгалтерия

Налоги и

страхование

Информационные технологии

Внутренняя

ревизия







Специальные экономические задачи (оценка инвестиций)

Специальные экономические задачи (оценка инвестиций)






Немецкая модель







Американская модель
Рис. 1.1 Отличительные особенности американской и

немецкой моделей контроллинга
3. Стратегическое планирование:

- портфельные матрицы;

- инвестиционные планы и проекты;

- инновационные планы;

- проведение функционально-стоимостного анализа;

- анализ и контроль внешней и внутренней среды;

- разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий.

4. Финансовый и управленческий учет:

- анализ эффективности производства;

- анализ платежеспособности;

- анализ рентабельности;

- анализ ROI;

- анализ производственного результата.

5. Сбыт, производство, снабжение:

- реинжиниринг;

- функционально-стоимостной анализ;

- покрытий издержек;

- управление ассортиментной политикой;

- анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции:

- планирование и контроль по местам возникновения затрат;

- внутренний аудит.

В экономической литературе для решения поставленных задач выделяют оперативный и стратегический контроллинг. Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятиями, такими как прибыльность и ликвидность. Сущность же стратегического контроллинга заключается в обеспечении устойчивого развития фирмы.

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга представлена в таблице 1.1.

На практике стратегический и оперативный контроллинг тесно связаны, так как при стратегическом планировании нужно учитывать возможность оперативной осуществимости цели/задачи, а оперативные проблемы достижение какого-либо показателя могут быть пропущены при пренебрежительном стратегическом планировании.

Для решения задач контроллинга на предприятии могут использоваться различные методы и инструменты:

- анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

- расчет издержек и их покрытие;

Таблица 1.1.

Сравнительная характеристика

стратегического и оперативного контроллинга

Признак

Стратегический

контроллинг

Оперативный

контроллинг

Ориентация


Цель


Задачи

Внешняя и внутренняя среда предприятия
Ориентация на потенциал успеха.

Обеспечение выживаемости фирмы. Осуществление антикризисной политики, недопущение банкротства.
1. Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия.

2. Определение ответственных лиц за стратегическое планирование.

3. Разработка альтернативных стратегий.

4. Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов.

5. Определение узких и поиск слабых мест.

6. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями.

7. Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений.

8. Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов.

9. Анализ экономической эффективности (особенности инноваций и инвестиций)

В основном внутренняя среда предприятия
Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат
1. Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование).

2. Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления.

3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями

4. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений.

5. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.

6. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.



- отчетность;

- система планирования, информации, контроля;

- система показателей;

- ABC-анализ;

- расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

- анализ безубыточности;

- программы снижения и оптимизации издержек;

- портфолио-анализ;

- планы, стратегии;

- анализ ЖЦ;

- анализ стоимости;

- анализ рабочего времени;

- анализ эффективности;

- реинжиниринг бизнеса;

- анализ внутренней и внешней среды;

- анализ инвестиций;

- анализ инновационной деятельности.

В зависимости от сферы деятельности компании, ее размеров, структуры управления используемый набор инструментов может меняться.
Контрольные вопросы

  1. В чем сущность понятия "контроллинг"?

  2. Каковы цели и задачи контроллинга?

  3. В чем различие между американской и немецкой моделью контроллинга?

  4. В чем различие между оперативным и стратегическим планированием?

  5. Назовите методы и инструменты контроллинга.




  1. Организация службы контроллинга


Организация службы контроллинга на предприятии имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительными сторонами создания службы контроллинга являются следующие:

а) появляется конкретное лицо (контроллер), с которого можно спросить за результаты работы и выполнение возложенных на него обязанностей;

б) информация о финансово-экономическом состоянии предприятия сосредотачивается в одном месте, и ее можно получать оперативно;

в) сосредоточение информации в одном месте позволяет ускорить процесс введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что в последствии облегчает процесс компьютеризации управления;

г) планы всех подразделений лучше координируются и проверяются на правдоподобность, снижается тенденция к изоляции подразделений.

К отрицательным сторонам внедрения службы контроллинга на фирме относятся следующие:

а) необходимость внести изменения в устоявшуюся организационную структуру управления, предварительно проведя разъяснительную работу среди сотрудников компании;

б) изменение функций подразделений предприятия, что может вызвать непонимание и неодобрение со стороны работников данных подразделений;

в) поиск или подготовка специалистов в области контроллинга;

г) усиление влияния службы контроллинга на другие подразделения, что может ухудшить социально-психологический климат в коллективе.

Ответ на вопрос: создавать или не создавать службу контроллинга, зависит не только от учета отрицательных и положительных сторон внедрения служб контроллинга, но также и от того, каков размер предприятия. В малых фирмах, как правило, руководитель занимается вопросами закупок, продаж, анализа экономического состояния, планирования и внутреннего учета, он же выполняет и функции контроллера. В европейских мелких фирмах функции контроллинга возлагаются на главного бухгалтера или финансового директора. Таким образом, чем меньше фирма, тем выше место контроллинга в иерархии управления. На средних предприятиях отдельная служба контроллинга встречается не часто, в основном специалист в области контроллинга работает в отделе учета и линейно подчинен коммерческому директору. (Рис. 2.1)


Директор



Коммерческий директор

Технический директор


Отдел учета и контроллинга

Отдел закупок

Отдел сбыта

Административный отдел


Рис.2.1 Организация контроллинга на средних по размеру фирмах
На крупных предприятиях служба контроллинга может быть внедрена либо как линейная функция, либо как штатная единица. Линейная функция означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как, например, отдел маркетинга; контроллер в данном случае обладает правом директивных указаний. (Рис. 2.2)

Если же контроллинг вводится как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственно руководителю компании. При этом отдел контроллинга находится на более высоком уровне управления, чем основные подразделения. (Рис. 2.3)

При централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо члена правления фирмы, который ответственен за сектор "Контроллинг и финансы".

Руководство фирмы



Отдел

маркетинга

Производственный отдел

Отдел

снабжения

Отдел

кадров

Отдел

контроллинга




Рис. 2.2 Система контроллинга в виде линейной функции


Руководство фирмы


Контроллер





Отдел

маркетинга

Производственный отдел

Отдел

снабжения

Отдел

кадров



Бухгалтерия

Рис. 2.3 Контроллинг как штатная единица
Служба контроллинга занимается разработкой рекомендаций по принятию решений и руководит процессом восприятия этих рекомендаций. В задачу главного контроллера входит обобщение выданных рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими управленческие решения.

Главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя выполнение специальных поручений и заданий.

В функции контроллера подразделения входит подготовительная работа по разработке планов и контроль за ходом их выполнения, контроль экономических результатов деятельности фирмы. Контроллер разрабатывает материал для принятия управленческих решений и представляет его главному контроллеру, консультирует руководство по вопросам выбора наиболее рационального и эффективного варианта действий, тем самым оказывает влияние на использование всех возможностей получения предприятием прибыли.

При децентрализации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга передается другим подразделениям, например структурным подразделениям предприятия, филиалам. Исключение составляют профильные отделы, которые остаются в распоряжении главного контроллера:

- контроллер по маркетингу;

- контроллер по логистике;

- контроллер по внешнеэкономическим связям;

- контроллер по фондам и поступлениям.

Процессу децентрализации контроллинга присущи недостатки, которые необходимо учитывать:

1) подразделение может принять выгодное для себя решение, но не для организации в целом. Причиной этого является либо отсутствие каналов обратной связи, позволяющих контроллеру знать каковы последствия его решений для других подразделений либо несогласованность целей компании, подразделений и конкретной личности;

2) дублирование функций, например учета.

Создавая децентрализованную службу контроллинга компания может использовать один из четырех базовых вариантов, каждый из которых имеет достоинства и недостатки. (Рис. 2.4 – 2.6)


Руководитель фирмы

Центральный

контроллер

Производство

Сбыт

Аппарат управления

1-й уровень управления

Руководитель направления

Производство

Контроллер направления

Сбыт

Аппарат управления


2-й уровень

управления


дисциплинарное подчинение

функциональное подчинение
Рис. 2.4 Вариант 1 децентрализованной службы контроллинга

в оргструктуре управления фирмой


Руководитель фирмы

1-й уровень управления






Центральный

контроллер

Производство

Сбыт

Аппарат управления




Руководитель направления


2-й уровень управления




Производство

Контроллер направления

Сбыт

Аппарат управления

дисциплинарное подчинение

функциональное подчинение
Рис. 2.5 Вариант 2 децентрализованной службы контроллинга

в оргструктуре управления фирмой

Руководитель фирмы

1-й уровень управления

2-й уровень управления






Контроллер

Производство

Сбыт

Аппарат управления


Руководитель направления



Контроллер направления





Производство

Сбыт

Аппарат управления

дисциплинарное подчинение


Рис. 2.6 Вариант 3 децентрализованной службы контроллинга

в оргструктуре управления фирмой
В таблице 2.1 приведена характеристика каждого варианта организационной структуры фирмы с включенным в нее отделом контроллинга. Четвертый вариант организационный структуры со встроенной службой контроллинга применятся на предприятиях в случаях возникновения кризисных ситуаций, а также, если подразделения удалены друг от друга.

Таблица 2.1.

Характеристика вариантов организационных структур

Номер

варианта

Характер

взаимодействия

Достоинства

варианта

оргструктуры

Недостатки

варианта

оргструктуры

1

Контроллер по направлению, например, продаж дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально – высшему контроллеру.

Сфера ответственности контроллера данного направления четко определена. Он имеет независимое положение по отношению к другим подразделениям рассматриваемого уровня управления.

Руководитель направления может "отфильтровать" информацию, идущую наверх, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

2

Контроллер направления административно (дисциплинарно) подчиняется контроллеру более высокого уровня, а функционально - руководителю соответствующего уровня.

Служба контроллинга в наибольшей степени самостоятельна по сравнению с другими вариантами оргструктур, включающих в себя службу контроллинга.

Давление руководителей на контроллеров снижается при выполнении последними их функциональных обязанностей.

Контроллеры разных направлений могут оперативно обмениваться информацией.

В процессе разработки планов координация подразделений улучшается.

Возможно возникновение проблем между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контролер.

3

Данный вариант представляет собой штабную систему управления, поэтому контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

Контроллер выступает как консультант фирмы, чьи советы и рекомендации могут приниматься, но окончательное решение принимает линейный руководитель.

Контроллер не имеет возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях.

4

Контроллер подчинен административно и функционально главному контроллеру

Сильная административная и функциональная зависимость контроллера от главного контроллера важна в кризисных ситуациях и при децентрализации, когда подразделения регионально размещены далеко друг от друга.

Возможно возникновение проблем между руководителем направления и контроллером.

Рассмотренные варианты организационных структур предприятий не являются исчерпывающими, и на практике возникает множество модификаций.
Контрольные вопросы

1. Укажите положительные и отрицательные стороны создания отдела контроллинга на предприятия.

2. Как организуется контроллинг на малых и средних предприятия?

3. В чем различие при организации централизованной и децентрализованной служб контроллинга на предприятии?

4. Каким недостатком обладает оргструктура управления фирмой, если контроллер подчинен линейно руководителю направления?

5. Каковы достоинства и недостатки оргструктура управления фирмой, если контроллер подчинен линейно контроллеру более высокого уровня, а функционально руководителю направления?

6. При возникновении кризисных ситуаций, какой подход следует использовать при создании службы контроллинга?



  1. Информационное обеспечение контроллинга


Осуществление контроллинга на предприятие немыслимо без исследования разнообразной информации, которая необходима для принятия управленческих решений. В то же время функционирование любой системы управления невозможно без организации информационного обеспечения, "т.е. совокупности обработанных сведений о состоянии объектов финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворяющих требованиям" управляющей системы.

Информационное обеспечение включает в себя информационную систему, которая располагает необходимым информационным фондом: персоналом, техническими средствами; и системой информационных потоков.

Система информационных потоков необходима предприятию для осуществления финансово-хозяйственной деятельности, поэтому основным источником формирования информации для принятия управленческих решений является управленческий учет.

Управленческий учет – система внутрихозяйственного учета, представляющая информацию о затратах и доходах организации и ее структурных подразделений с целью принятия управленческих решений.

Предметом управленческого учета является производственная, коммерческо-сбытовая и инвестиционная деятельности организации и ее структурных подразделений в процесс всего цикла управления. К функциям управленческого учета относится обеспечение всех уровней управления релевантной (существенной) информацией для управления бизнесом, а также формирование информации, необходимой для управления подразделениями предприятия.

Вследствие этого контроллинг включает в себя управленческий учет, элементы планирования, контроля, анализа, а также выработку альтернативных вариантов управленческих решений.

Учитывая, что предметом контроллинга являются затраты, осуществляемые предприятием, и центры ответственности, то необходимо вычленять из общей массы релевантную информацию, требуемую для решения возникающих задач. Осуществить вычленение нужной и существенной информации возможно только при наличии классификации затрат.

Так как контроллинг включает в себя управленческий учет, то подходы к классификации затрат фирмы различны. Так наиболее часто используемая в управленческом учете классификация затрат, представленная в таблице 3.1, выделяет следующие признаки классификации:

- экономическая роль в процессе производства;

- способ включения в себестоимость;

- отношение к изменению объема производства;

- задачи управления.

Таблица 3.1.

Классификация затрат в управленческом учете

Признаки классификации

Виды затрат

По экономической роли в процессе производства

Основные, накладные

По способу включения в себестоимость

Прямые, косвенные

По отношению к изменению объема производства

Переменные, постоянные

В зависимости от задач управления:

- принятия решения и планирования

- контроля и регулирования


Принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках

Безвозвратные затраты

Вмененные (упущенная выгода)

Инкрементные (приростные)

Маржинальные (предельные)

Планируемые и непланируемые
Регулируемые (подконтрольные) и нерегулируемые
  1   2   3   4   5   6   7   8


Содержание, функции, задачи
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации