Курсовая работа - BSC - система сбалансированных показателей - файл n1.doc

Курсовая работа - BSC - система сбалансированных показателей
скачать (147 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc147kb.01.06.2012 12:11скачать
Победи орков

Доступно в Google Play

n1.doc





Введение

Настоящая работа посвящена изучению системы Balanced Scorecard (BSC)1, способам внедрения данной системы на предприятие, ее достоинствам и недостаткам.

Актуальность темы обусловливается тем, что в последнее время система BSC активно внедряется на зарубежных предприятиях (особенно в США), а также приобретает все большую популярность в России и странах СНГ. На это есть несколько причин.

Во-первых, существует острая проблема неструктурированного потока информации, которая часто может быть запоздалой и противоречивой. Для решения данной проблемы системы BSC является панацей. Во-вторых, современный руководитель (менеджер) понимает важность нефинансовых показателей деятельности организации и нуждается в системе, способной отражать такие показатели. В-третьих, в значительной мере, эффективность деятельности организации зависит направленных действий всех сотрудников, а для успешного направления их деятельности необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т.е. механизм последовательного доведения до каждого сотрудника стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы. Перспективным вариантом реализации этого механизма является системы BSC.

Целью данной работы является изучение сущности системы BSC, результатов внедрения этой системы, ее достоинств и недостатков, а также реализации системы BSC в России.
Глава 1. Содержание системы BSC
Система BSC является пока мало изученным явлением в России. Отечественные исследования не предоставляют конкретной информации о данной системе. Но иностранные источники дают широкий анализ системы BSC, предпосылок ее возникновения и этапов развития.


    1. Создание системы BSC

Потребность в эффективных методах управления своими индустриальными империями появилась у быстро растущих североамериканских корпораций в начале прошлого века. Так, прообраз широко известного и применяемого сегодня индекса сроков возврата инвестиций (Return On Investment, ROI) был использован в компании DuPont еще в 20-е гг. Большинство бухгалтерских операций, разработанных в то время, с большими или меньшими изменениями практикуются до сих пор.

Руководители компаний традиционно ориентируются исключительно на финансовые показатели. Они поощряют краткосрочность планирования и инвестирования, нацелены на стандартные приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время не дают информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. В частности, тот же ROI отражает лишь прошлые действия, не показывая никаких будущих тенденций и перспектив.

Приблизительно до середины ХХ века заводы без особых опасений могли организовывать массовый выпуск своей продукции для анонимного рынка, поскольку тот был далек от насыщения. Основное внимание при этом уделялось увеличению эффективности товарного производства, о которой можно было судить по финансовым результатам. С насыщением рынка (с 70-х гг. в большинстве развитых стран) клиенты стали гораздо разборчивее и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований. В итоге фактически было признано, что традиционные подходы бухгалтерского учета уже не соответствуют кардинально изменившейся деловой среде.

Перспективной системой нового поколения стала система Balanced Scorecard, появившаяся в 1992 г. – результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan), профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более "сбалансированный" подход: «Прежде всего, мы разработали BSC потому, что одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких «неосязаемых» вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад в создание стоимости, поэтому необходима всеобъемлющая система, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается стоимость. Во-вторых, эти показатели не должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это зачастую имеет место. Все они должны быть надлежащим образом систематизированы на определенной интегрированной основе, то есть показатели определяются стратегией предприятия. Стройная система показателей обеспечивает правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус. В-третьих, в рамках BSC необходимо выстроить систему управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. Вам необходимо донести эту систему до работников, чтобы они понимали, в чем конкурентное преимущество вашего предприятия, каким образом оно рассчитывает создавать стоимость. Индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников нужно привязать к этим показателям, а затем отслеживать данные их измерений и оценок для того, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию корпоративной стратегии…»2.

Точности ради надо сказать, что изначально концепция BSC задумывалась не как инструмент внедрения стратегии, а лишь как расширенная – по сравнению с традиционными финансовыми метриками – система измерения эффективности деятельности компания. В статье «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perfomance»3 авторы суммировали результаты исследования, проведенного в 12 компаниях, и предоставили в первом приближении BSC как систему показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам работы компании – финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. В каждой из этих перспектив Р.Каплан и Д.Нортон предложили определить стратегические цели и критические факторы успеха в достижении этих целей, с тем, чтобы в последствии не только измерять уровень достижения запланированных финансовых показателей (таких, как квартальный прирост продаж или операционная прибыль), но и отслеживать прогресс в отношениях с клиентами, в повышении эффективности деятельности, а также контролировать состояние части нематериальных активов (трудовой дисциплины, навыков персонала и т.п.). Расширенная система измерений показалась ряду компаний довольно привлекательной – хотя бы потому, что в деятельности многих из них нефинансовые аспекты играют очень большую роль, а учитывать в комплексе все колебания, связанные с персоналом, клиентскими отношениями, инновациями и бизнес процессами, и их вклад в процветание или упадок компании до появления системы BSC было затруднительно. Вскоре после того, как система BSC получила распространение в американских фирмах, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления, что и было зафиксировано в статье Р.Каплана и Д.Нортона «Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System»4. Так стали разделять два этапа развития концепции Balanced Scorecard – BSC 1 поколения и BSC 2 поколения.5

Десять лет спустя после появления сиcтемы BSC, по данным Bain&Company6, она используется половиной компаний из перечня Global 10007. Журнал Fortune8 приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. В последние несколько лет системы BSC активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь"), начинается освоение методологии в Украине («Аваль-банк»).


    1. Содержание системы BSC


Итак, базовая идея концепции BSC состоит в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей предоставить менеджеру самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны должна быть компактной, а с другой стороны должна отражать все основные стороны деятельности компании.

Дадим определение системе BSC. Balanced Scorecard (BSC) (сбалансированная система показателей) - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.).

Основной задачей BSC является увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели – либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются, особенно если использовать системы учета затрат на основную деятельность (activity-based cost). Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. Система BSC становится «движком» управления стоимостью, так как система сбалансированных показателей точно и подробно указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. Таким образом, концепции управления стоимостью и BSC очень хорошо совместимы. Фактически это, пожалуй, одно и то же, за исключением того, что BSC предоставляет гораздо более детализированную информацию о способах достижения реального роста выручки или повышения производительности9.

Можно выделить следующие три основные идеи системы BSC:

  1. Компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;

  2. Действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;

  3. Управлять можно тем, что можно измерить. Иначе говоря, у менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он оперирует в своей деятельности. Девиз концепции – «if you can’t measure it, you can’t manage it»10(«Если Вы не можете измерить это, значит, Вы не можете этим управлять»).

В классическом варианте вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока или перспективы:

  1. Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

  2. Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);

  3. Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточится, от каких отказаться?);

  4. Обучение и развитие ((какие возможности существуют для роста и развития компании).

Данные четыре перспективы связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой. Причинно-следственные связи, связывающие все перечисленные блоки, показывают присущую бизнесу компании логику, следование которой должно привести ее к успеху. Это позволяет сформировать у менеджеров целостную картину того, как должна развиваться их компания, помогает расставить приоритеты и предвидеть последствия принимаемых решений с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, управление компанией становится стратегически ориентированным.
Глава 2. Внедрение системы BSC

2.1. Разработка и внедрение системы BSC



В большей степени система сбалансированных показателей будет полезна компаниям, которые нуждаются в максимально эффективном менеджменте для реализации стратегических целей, а также предприятиям, которые прошли процедуру реструктуризации и испытывают трудности при построении системы менеджмента. Условно можно выделить четыре основных признака того, что компания нуждается в BSC11.

Первый признак - у предприятия есть стратегия и миссия, при этом менеджмент в силу различных причин не вовлечен в процесс стратегического управления: около 85% менеджеров тратят на рассмотрение стратегических вопросов меньше часа в месяц или плохо понимают, в чем заключается суть стратегического управления.

Второй признак - непонимание сотрудниками стратегических целей компании и их неучастие в достижении этих целей. Эти проблемы позволяет решить внедрение BSC.

Третий признак - использование системы сбалансированных показателей оправданно в группе компаний, где каждое предприятие преследует свои цели, не всегда соответствующие единой стратегии холдинга. За счет внедрения BSC решается вопрос коммуникации предприятий группы и выстраивается понятная схема стратегического управления. И четвертый немаловажный признак того, что компании целесообразно внедрить систему сбалансированных показателей, - отсутствие оперативного контроля над процессом реализации стратегии предприятия. Стратегическое управление компанией представляет собой непрерывный процесс, включающий постановку стратегических целей, исполнение поставленных задач, контроль и принятие корректирующих управленческих решений. Если компания не может контролировать исполнение поставленных целей, не стоит надеяться, что они будут достигнуты.

Типовой проект разработки и внедрения системы Balanced Scorecard на предприятии включает следующие этапы12:  

1. Формализация: На этом этапе происходит согласование главных целей, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что разработчики системы Balanced Scorecard называли «стратегически ориентированной организацией».
Пример: Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение двух лет.

2. Определение направлений деятельности компании, необходимых для реализации стратегических целей. Как правило, определяются 4 направления, которые по своей сути являются перспективами BSC.
Пример: Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие».  

3. Уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению целей и распределение их по направлениям деятельности.
Пример: После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в блоке «Финансы» основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться: рост доходов компании, минимизация издержек, эффективное использование инвестиций.

4. Установка причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе.
Пример: На реализацию задачи «Рост доходов компании» оказывают влияние такие задачи как «Повышение качества продукции», «Эффективная дистрибуция» и «Известность бренда». В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д.

5. Разработка измерителей целей, KPI (ключевых показателей эффективности): Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Каждый из ключевых показателей эффективности (KPI) имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Для того, чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:

1) Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;

2) Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;

3) Показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;

4) Данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;

5) Значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе — частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения.  

6. Разработка стратегических инициатив (программ) по достижению целей и задач. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.
Пример: Предположим, что задача создания оптимальной дистрибуции — один из критических факторов для реализации стратегической цели компании. В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой — расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

7. Интегрирование системы Balanced Scorecard в систему управления компанией: На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой BSC.

8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной системы BSC.

9. Корректировка. Система BSC не может не развиваться вместе с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и корректировки BSC. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Для успешного внедрения системы BSC консалтинговые фирмы13 рекомендуют компаниям следовать следующим правилам:

    1. Система BSC не должна разрабатываться руководителем в одиночку и втайне от сотрудников компании. BSC – это продукт работы команды. Руководитель должен согласовывать цели с сотрудниками и привлекать их к процессу постановки целей.

    2. Система BSC не будет работать сразу с первых дней ее внедрения. Разработка BSC – это итерационный процесс, и как правило, нуждается в n-ном количестве уточнений и корректировок первого варианта, прежде чем система BSC начнет работать.

    3. Одна из основных сложностей при построении BSC – подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, имидж компании, атмосфера в коллективе). Вторая проблема – сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказать чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации).

    4. Реализация системы BSC должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Правильно построенная система BSC, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет компании следующее:

  1. Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения компании к поставленным целям;

  2. Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);

  3. Повысить управляемость и эффективность деятельности организации, а также снизить риски.

2.2. Преимущества и недостатки использования системы BSC
Концепция BSC дает руководству компании эффективный и гибкий инструмент, который можно использовать как для реализации стратегии компании, так и для оценки текущих проектов и информационных систем.14 Внедрение BSC дает компании ряд преимуществ, которые отражаются на повышении эффективности деятельности компании. Рассмотрим преимущества и достоинства системы BSC, которые приводят как зарубежные, так и отечественные специалисты15.

Система BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Также, в результате использования BSC деятельность компании становится более прозрачной и управляемой, т.к. и руководство, и сотрудники компании имеют возможность получить доступ к информации о деятельности организации. Мы считаем, что доступ к информации, связанной со стратегическими целями, является основным преимуществом системы BSC. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическим и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность компании, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Еще одним преимуществом является рост интереса со стороны внешних инвесторов к информации, дающей представление и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании.

Активное участие сотрудников всех уровней в реализации BSC - это неоспоримое достоинство данной системы. BSC обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации BSC зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации системы, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Система BSC помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Внедрение системы BSC способствует формированию ответственности за свою работу у персонала компании. Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. BSC позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Отечественный специалист в этой области Л.Арнова говорит, что BSC является действительно полезной с точки зрения создания общего, разделяемого всеми понимания стратегии и установления связи между высокоуровневыми целями и задачами конкретных подразделений и сотрудников16. BSC eтакже позволяет сфокусировать усилия на критически важных для реализации стратегии инициативах и проектах. Система мотивации персонала может выстраиваться на основе заложенных в BSC ключевых показателей эффективности таким образом, чтобы финансовые поощрения распределялись в зависимости от сбалансированности достигнутых целей. И наконец, система BSC обеспечивает обратную связь, касающуюся процесса реализации стратегии, и облегчает таким образом своевременный пересмотр стратегических намерений компании.

Но, Л. Арнова также говорит и о недостатках системы BSC. Во-первых, установить статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями на практике не удается. Об этом недостатке упоминает и Х. Норреклит17. Следовательно, при возникновении несоответствия намеченных целевых значений и достигнутых результатов определить причину неуспеха оказывается весьма проблематично. При анализе ситуации руководителю необходимо учитывать не только лежащие на поверхности факторы (такие как нарушение обязательств, форс-мажорные обстоятельства), но и глубинные предположения о рыночной ситуации, поведении конкурентов и потенциале самой компании, лежащие в основе любой конкретной системе BSC. Все это требует интеллектуальных и временных ресурсов.

К недостаткам BSC традиционно относят также трудность выявления адекватных ключевых показателей, внедрения стратегии «сверху – вниз», игнорирование внешних по отношению к фирме условий (конкуренция, политическая конъюнктура, технологический прогресс и т.п.).

Тем не менее, при всех ограничения, система BSC зарекомендовала себя эффективные инструмент реализации стратегии компании. Но следует помнить, что BSC не панацея. BSC не принесет мгновенного положительного результата, это трудная и долгая работа, требующая определенных затрат. Система BSC требует определенной зрелости и готовности руководителей.

Глава 3. Реализация системы BSC в России.

Balanced Scorecard проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

Несмотря на популярность и широчайшее использование BSC в США, Европе и развивающихся азиатских странах, в России о ней практически ничего не известно. Во многом это связано с тем, что существует так называемый информационный барьер, из-за которого западные концепции доходят до нас через 2-3 года. С момента появления Balanced Scorecard прошло достаточно много лет, а в России о ней до сих пор знают единицы из числа управленческих консультантов и руководителей, получивших образование в западных бизнес-школах. Немногочисленные проекты по внедрению BSC в своем большинстве были реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса - наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды. BSC внедряется лишь в крупных компаниях – нефтегазовой и телекоммуникационной отраслях, банковской сфере, транспортных фирмах-монополистах (например, BSC используется в компаниях Лукойл и UPS Россия). Причины "неиспользования" Balanced Scorecard на средних и малых предприятиях только субъективные. В первую очередь, это незнание менеджеров о существовании таких подходов, отсутствие "массового" и, самое главное, квалифицированного предложения со стороны консультантов.

Учитывая безусловные особенности российского рынка, трудно было   не ожидать, что внедрение BSC в России будет иметь свои особенности. В конце концов, приход концепции BSC в Россию совпал и с приходом капиталистической экономики вообще. BSC в России имеет свои уникальные черты. Попробуем остановиться на этих чертах.
О.Вишняков, директор по бизнес-консалтингу, упоминает следующие черты: «Во первых, реализация BSC в России натыкается на слабую подготовку управленцев и менеджмента, а также и рядовых исполнителей. BSC в России, в отличии от западных рынков, не опирается на традиционные и фундаментальные основы капитализма, такие, как   реальная и честная конкуренция, непротекционистский рынок, прозрачность финансов и так далее. Просто потому, что капитализма не было. Показатели, (см. рисунок из программы BSC Designer), часто являются просто копированием с западных примеров. Во вторых— BSC в России имеет дело с культурными особенностями наших людей. Сотрудники просто не верят в долгосрочные перспективы, и трудно их за это судить, так как окружающая жизнь упорно доказывает, что в ней нет ничего постоянного и долгосрочного. Внедрение — BSC в России сталкивается с убеждением, что « от меня ничего не зависит». Люди порой просто не желают меняться: «Ну, хоть что-нибудь постоянное должно ведь быть? В этой стране, где памятники, которые по определению возводят на века, регулярно сносят раз в 25 лет?» В третьих, люди, которые берут на вооружение BSC в России, часто увлекаются технической стороной идеи. Многие думают, что BSC в России это некая волшебная палочка, стоит лишь правильно определить соотношение индикаторов (показателей, работа по изменению которых приводит к достижению поставленной цели), и все проблемы компании будут решены как по волшебству. BSC в России это не панацея, не лекарство, это лишь инструмент, который помогает правильно представить, что надо делать для решения проблем»18.

О. Максимова говорит о следующих сложностях внедрения системы BSC в российских компаниях19:

1. Сложность понимания методики BSC топ-менеджерами компаний.

Зачастую компании, решившие заняться разработкой и внедрением стратегического плана, предпочитают простую, но уже действующую методику. Поэтому консультанты исповедуют следующий принцип: "Более простой путь может обеспечить более быстрый и эффективный результат". Нецелесообразно применять метод BSC в первый год разработки и внедрения стратегического плана. Руководители предприятия должны сначала привыкнуть к стратегическому управлению, а потом уже его совершенствовать. А поскольку большинство российских компаний только начинает заниматься стратегическим планированием, то рекомендуется идти по следующему пути: разработка миссии – разработка видения – разработка стратегического плана.

Если первый Стратегический план начнет работать, тогда можно приступать к внедрению BSC.

2. Сложность сбора первичной информации (особенно -- нефинансовой).

Нынешние системы учета зачастую не позволяют получать качественную информацию для целей управления, причем это относится как к финансовым, так и к нефинансовым данным. Поэтому в первый год работы стратегического плана в нем вместо цели "Добиться роста доли рынка по наиболее прибыльным продуктам" (перспектива "Потребители" в BSC) может содержаться цель "Внедрить систему управленческого учета, позволяющую ежемесячно оценивать прибыльность каждого вида продукции".

3. Уровень подготовки персонала, который должен заниматься ежедневным исполнением стратегического плана.

Несмотря на то, что процесс внедрения стратегического управления в компаниях мы всегда сопровождаем обучением персонала, на осознание важности и необходимости преобразований времени требуется больше, чем хочется руководству. Это опять оправдывает подход: "От простого – к сложному".

Проанализировав ряд комментарий российских специалистов по системе BSC, можно выделить следующие характерные особенности применения данной концепции в России, а также странах СНГ:

  1. Слабая подготовка менеджмента и исполнителей. BSC, как и многие другие разработанные на западе концепции, опираются на фундаментальные основы свободной рыночной экономики: совершенную конкуренцию, открытые рынки капитала, прозрачность компаний и т.п. Истории современных рыночных отношений в России нет и двух десятков лет. Отсутствие хорошей современной (не планово-командной!) экономической школы и малый опыт работы в новых условиях сильно усложняют неадаптированное применение системы BSC. Наборы показателей BSC либо излишне «советские», либо скопированы с западных примеров. И то и другое не сильно помогает в реальном управлении.

  2. Культурные особенности. Неверие сотрудников в долгосрочные и, как правило, абстрактные, показатели, также неверие в то, что от каждого из них в отдельности что-то зависит (без меня справятся) серьезно усложняют внедрение BSC. Нежелание людей меняться вообще и извечный русский авось в частности сильно затрудняет вовлечение сотрудников во внедрение, без чего концепция превращается в набор красивых цифр в таблице, порой не связанных с реальностью.

  3. Излишняя увлеченность технической стороной концепции. Технократический подход, погубивший немало здравых идей, как правило, оборачивает применение системы BSC в профанацию.

В связи с вышеперечисленными характеристиками случаи провалов использования системы BSC в российских компаниях нередки. Причины этих неудач следующие:

1. Низкий уровень корпоративного управления;

2. Во многих предприятиях еще не внедрены более простые технологии управления (бюджетное, процессное, проектное управление и т.п.);

3. Сроки внедрения BSC измеряются в годах, тогда как эта система должна быть внедрена в течении 2-3 месяцев. Либо наоборот, в неделях, что приводит к построению неэффективной системы;

4. Отсутствия стратегии у компании. BSC – это инструмент реализации стратегии, а если стратегии нет, но внедрять BSC бесполезно;

5. Неглубокое понимание сущности технологии приводит к имитации внедрения. Российским менеджерам требуются почти революционные изменения в сознании, чтобы начать корректно оперировать категориями системы BSC, корректно выявить причинно-следственные связи между ключевыми факторами, работать с терминами бизнес-процессного подхода.

6. Нерациональная экономия – попытка внедрить систему BSC максимально дешево, что приводит к выбору малоквалифицированных специалистов.

Тем не менее, в России система BSC имеет перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях. В последнее время система BSC становится все более популярной в нашей стране. Об этом свидетельствует огромное количество публикаций в СМИ, аншлаги на конференциях и семинарах, посвященных внедрению BSC, рост числа клиентов консалтинговых компаний, реализующих эту методику, и рост числа самих таких компаний.
Заключение
Мы рассмотрели систему BSC (Balanced Scorecard). Данная система является действующим инструментов повышения эффективности управления, а также является инструментом стратегии компании.

BSC имеет ряд преимуществ перед другими методиками, что обуславливает популярность этой системе в Европе и США, и ее распространение в России. Основным преимуществом BSC является полная и структурированная информация о всех процессах и параметрах компании, что позволяет быстро и оперативно корректировать курс деятельности.

Система BSC не лишена недостатков. Р.Каплан признает, что его концепция несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки.20 Поэтому необходимы дальнейшие исследования. Вместе с тем преимущества BSC с точки зрения менеджеров-практиков велики. Эмпирические исследования показывают, что компания, которые использовали BSC, удалось добиться успеха. Система BSC – это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности управления и деятельности в целом, без которого невозможно существование в жестких условиях новой экономики.

Balanced Scorecard проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

В России система BSC имеет ряд особенной, обусловленных спецификой российских экономики и менеджмента. Внедрение этой системы в отечественных компаниях идет гораздо медленнее, чем в Европе ли США, и является в меньшей степени результативным.

Тем не менее в нашей стране BSC имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления. В своем интервью Р.Каплан на вопрос об адаптации BSC для России и универсальности системы даже для «российской специфики» ответил следующее: «Я думаю, что для России, начавшей переход от социалистической, авторитарной, командной системы к экономике более децентрализованной и предпринимательской, разработка и развитие новых управленческих навыков крайне важны. Фактически работы по внедрению сбалансированной системы показателей и деятельность в рамках этой системы являются своего рода «вводным курсом» в менеджмент и стратегию. Люди получают представление о том, что такое финансовые показатели и акционерная стоимость, а потом переходят к более сложным концепциям. BSC – это больше чем просто манипуляции с цифрами в учетной книге. Эта система позволяет отвечать на актуальные вопросы бизнеса (например, откуда возникает доход), она заставляет думать о потребителе и о маркетинге – двух важнейших компонентах бизнеса. Кто наши потребители и почему они покупают у нас? В чем мы превосходим наших конкурентов? У нас цены ниже или качество продукта выше? А может быть, наши бизнес-решения лучше? Затем, обращая внимание на внутренние процессы, люди начинают задавать себе вопрос: «Каким образом я создаю ценность и доношу ее до своего потребителя?» Это уже вопросы эффективности бизнес-процессов и инноваций. В результате работники вашей компании больше узнают о ее деятельности, разработке продуктов, корпоративной ответственности. Когда же мы говорим о росте и развитии, то возникают вопросы управления персоналом, использования информационных технологий, создания корпоративной культуры, то есть вопросы организационного поведения и психологии.

В сбалансированной системе показателей отражены все фундаментальные курсы программы MBA. Когда вы работаете в рамках этой системы, вы знакомите управленцев всех уровней и других работников с тем, что такое менеджмент. Мне кажется, что BSC может быть весьма полезной управленческой концепцией для такой развивающейся страны, как Россия. Я надеюсь, что она сыграет значительную роль для российских компаний, позволив им стать более конкурентоспособными и прибыльными»21.
Библиография

  1. Kaplan R.S. and Norton D.P. – «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», Harvard Business Review, Feb. 1992;

  2. Kaplan R.S. and Norton D.P. – "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review, Jan – Feb, 1996;

  3. Niven, Paul R. – "Balanced Scorecard. Step-by-step. Maximizing Performance and Maintaining Results", 2006

  4. Norreklit H. – "The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions", Management Accounting Research, 2000;

  5. Magazin «Intelligent Enterprise» №5, 18.03.2003;

  6. «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard», Финансовый директор, № 3, 2003;

  7. «Как избежать ошибок при внедрении BSC», Финансовый директор, № 4, 2005;

  8. Лазарева Е.Г. – «Balanced Scorecard как инструмент стратегического контролинга», Финансовый менеджмент, №6, 2005;

  9. www.kmtec.ru

  10. www.finman.ru

  11. www.intalev.ru

  12. www.bsc-consulting.ru

  13. www.scorecard.ru

  14. www.bscdesigner.ru

  15. www.iemag.ru

  16. www.bain.com

  17. www.businessweek.com

  18. www.fortune.com

  19. www.imp.by

1 Система сбалансированных показателей

2 Роберт Каплан – семинар, Москва, 27.03.2009 г.

3 Kaplan R.S and Norton D.P. – «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», Harvard Business Review, Feb. 1992

4 Kaplan R.S. and Norton D.P. "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review, Jan – Feb, 1996

5 Norreklit H. "The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions", Management Accounting Research, 2000

6 www.bain.com

7 www.businessweek.com

8 www.fortune.com

9 Роберт Каплан – семинар, Москва, 27.03.2009 г.

10 Kaplan R.S and Norton D.P. – «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», Harvard Business Review, Feb. 1992

11 www.bcs-consulting.ru

12 Niven, Paul R. – "Balanced Scorecard. Step-by-step. Maximizing Performance and Maintaining Results", 2006

13 www.imp.by

14 www.iemag.ru

15 www.scorecard.ru

16 Intelligent Enterprise №5, 18.03.2003

17 H.Norreklit – «The Balance of the Balanced Scorecard – a Critical Analysis of Some of its Assumptions», Management Accounting Research, 11.2000

18 www.intalev.ru

19 www.intalev.ru

20 Kaplan R.S. and Norton D.P. – «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», Harvard Business Review, Feb. 1992

21 Роберт Каплан – семинар, Москва, 27.03.2009 г.


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации