Лекции по ОПП - файл n7.doc

Лекции по ОПП
скачать (703.1 kb.)
Доступные файлы (7):
n1.doc212kb.29.09.2005 09:15скачать
n2.doc278kb.29.09.2005 09:19скачать
n3.doc218kb.29.09.2005 09:22скачать
n4.doc237kb.29.09.2005 09:26скачать
n5.doc464kb.07.10.2005 10:06скачать
n6.doc488kb.10.10.2005 17:16скачать
n7.doc289kb.11.10.2005 23:42скачать

n7.doc

1   2   3   4   5   6

Таблица 7.2.

Фрагмент матрицы “Бизнес-процессы – Структурные подразделения” для среднего машиностроительного предприятия

Анализ этих матриц показывает, что на предприятии существует 6 трудовых ресурсов, 23 производственных процессов и 113 бизнес – процессов по управлению персоналом. Соответственно, видно, что вся деятельность предприятия в области управления персоналом осуществляется 452 функциями.

Наиболее передовые взгляды на управление персоналом отражены в теории и практике современной Японии.

Характер системы управления персоналом, применяемой в успешно действующих японских корпорациях, можно определить с помощью понятия “ гемейншафт” (сообщество), противостоящего понятию “гезельшафт” (ассоциация).

Пожизненный найм. Когда человек входит на предприятие, он посвящает себя ему всю жизнь и остается на нем до пенсии (55 или 60 лет). Он не перебегает из одного предприятия в другое. Предприятия заботится о нем и в течение всей его жизни и не может легко прервать этот союз. Если же сам работник покидает предприятие или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Вследствие системы пожизненного найма новый набор производится обычно в апреле, среди выпускников средней школы, колледжей и университетов. Предприятия редко объявляют замещение вакансий в другое время года.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления обеих сторон – и нанимателя и нанимаемого. Женщины не остаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают предприятие и посвящают себя семье. Среди мелких предприятий и в сфере услуг мобильность работающих выше, чем у крупных предприятиях. Еще до недавнего времени сохранилось определенное число временных работников, которые играли роль своеобразного буфера системы пожизненного найма, однако после периода массовых увольнений в конце 60-х годов они почти исчезли, и теперь их практически не осталось.

Когда прибыли предприятия падают, оно может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидентов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Американские предприятия поступают иначе – они сохраняют уровень дивидентов и объявляют локаут.

Система пожизненного найма не означает, однако, что численность работающих не может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение спроса на труд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых, перевод рабочих из подразделений, где не хватает работы, в подразделения, где существует больше возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые службы и на дочерние предприятия. Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с повышением выходного пособия (гибкая система увольнения на пенсию), временное “возвращение в деревенский домик” с оплатой, - все эти методы находят частое применение. Поощряется добровольное увольнение пожилых работников. Последнее средство – принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь просят уйти пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многие компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращения осуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов.

Система пожизненного найма коренится в традиционно японском складе мышления, в рамках которого посвящение себя предприятию является ценностной установкой, и эта система еще больше укрепилась после второй мировой войны, так как была выгодна обеим сторонам. До войны предприятия мало заботились о рабочей силе. Молодые работницы и неквалифицированные рабочие – выходцы из крестьянских семей, рассматривались как всего лишь один из многих взаимозаменяемых элементов, и движение рабочей силы было интенсивным. Но в тяжелой промышленности, таких отраслях, как судостроение, железнодорожный транспорт, химическая промышленность и машиностроение, предприятия нуждались в квалифицированных рабочих, и было важно удержать их там. Для этих отраслей система пожизненного найма была необходима.

После войны структура промышленности изменилась: удельный вес отраслей тяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию, повысился относительно таких, как, например, отраслей легкой промышленности, как текстильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовали стабильной занятости. Демократические веяния преобладали, и это стимулировало уважительное отношение к работникам предприятий. Все эти факторы способствовали формированию системы пожизненного найма после войны.
Упор на обучение. В условиях системы пожизненного найма обучение на предприятии не только необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутри предприятия, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск новой продукции и применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима. Эта мысль выражается в “Хитати” следующей фразой: “Суть предприятия – это люди” В “Мацусите” это звучит так: “Мацусита сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию”. Следует понять, что ”люди” означает не только работников высших эшелонов, но и любых сотрудников предприятия. В последнее время, по мере того, как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими, а деятельность предприятия приобретает все более международный характер, подготовка внутри отрасли становится еще более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд предприятия, но также и из идеи уважительного отношения к работникам. Американские и европейские компании чаще придерживаются других взглядов, что необходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов компании за деньги.

О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному исследованию они составляют 60 долл. (15 тыс. – иен) в год на одного работающего. В эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах.


Вопрос 3. Методы управления персоналом
Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей: административные, экономические, социально – психологические.
Административные методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, которые базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и так далее. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия включают в себя следующие элементы:

- организационное воздействие;

- распорядительное воздействие;

- материальная ответственность и взыскания;

- дисциплинарная ответственность и взыскания;

- административная ответственность.

Организационное воздействие На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будет хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

Работник российского предприятия рассматривает стандарты предприятия как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие, - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

Способы организационного воздействия предполагают наличие следующих восемь документов:
1   2   3   4   5   6


Таблица 7.2
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации